资深市场销售策略专家敬奕程系列访谈二：价值营销协同理理论之关于破与立

　　在复杂的国际大背景下，当前我国经济面临着一些挑战和问题。首先，全球经济增长放缓和贸易保护主义的影响导致出口压力增大。其次，国内消费增长乏力，投资增速也有所放缓，一些结构性问题依然存在，导致经济增长动力不足。为了解决眼前的问题，并为将来的发展做好铺垫，国家在政策上推行供给侧改革，财政上给企业减负并加大企业扶持，推行新基建等积极政策。同时，政府鼓励中小企业创新发展，提高竞争力。这个时代给企业带来了挑战，也带来了新的机会，科技企业如何在新形势下跟随大势，和行业一起更好地成长，是摆在企业面前的现实问题。

　　为此，我们继续采访敬奕程先生，他提出的价值营销协同思想强调与发展的大势融合，通过独特的定位和行业发展融合，并通过业务和市场同发展和生态融合等，加强自我雕琢，强化闭环等重要观点，作为企业可持续发展的长期动力。

　　记者问：企业的发展策略是一个比较大的系统作战思路，而价值营销协同理论要实现的话，重点在哪几个环节呢？

　　敬奕程答：现代的企业管理理论已经比较系统化和成熟，而变量是时代和发展，以及在这些变量影响下的实际判断操作。价值营销协同理论也重点在这相关的领域做了着重分析，比如说前面提到的宏观环境变化，行业趋势变化等，在实质上就是时代的势和时的判断，继而找到机会，实现天地人和。

　　定位的实质除了要满足趋势发展，另外一层意义就是实现差异化，特别是在当今发展放缓，同质化竞争严重的情况下，除了巩固现有的市场，如何找到更适合自己的细分市场，结合自身能力提供独特的价值成为解题的最佳思路。

　　当今产业环境下，产业链分工合作普遍，企业往往只是作为产业生态中的一个环节，与行业和生态的互相促进和价值互惠成为主旋律。企业在实际运作中，对上下游均形成了价值的交换和互动，良性的合作需要做到市场的融合，价值链融合，业务融合及发展融合。这涵盖了价值的产生和传递，业务的实际落地及促进，市场的配合拓展及商业互惠等要素。单打独斗已经不是时代主旋律，报团取暖，共同发展会更符合多方利益。

　　业务的实现，最终还是需要实现商业闭环，企业的使命一是盈利，二是获得更大的发展。从运作上来看，业务变现，提高销售量及营收帮助企业做大，而实现和提升造血能力，取得利润，增强抗市场波动能力代表着企业做强，这是回归到商业本质需求。

　　从长远来看，企业本身的自我势能打造是内在的驱动力。企业能实现价值变现的核心是企业产品和服务能带来价值，以及以产品和品牌为载体的行业认可，也就是口碑。基于对市场和应用的深入了解及需求判断，进而打造和提升独特价值，比如领先性能，独特功能，可靠的品质，具备系列完整性，更好的兼容性及生态优势，更好的服务等，在市场关注的关键点上满足需求和实现更优，进而和竞品实现区分；企业还需构建不同层面的护城河，比如说技术，专利，产品领先性，生态占位，规模优势等等，领先行业一定车距会带来更大的优势。内在的提升也会带动外部的融合，而这本身也会给企业和产品势能带来正面帮助。

　　以上讲的是几个环节，实际企业的发展，是需要一系列的组合拳打法的，也是企业能保持长久竞争力的内在动力，系统地看待企业发展因素会更有价值。

　　记者问：谢谢敬先生的解读，您提到您在半导体领域做了多年的产品市场和营销工作，相当资深，也有着丰富的经验。您认为科技企业的营销模式将会发生哪些改变，对营销人员的技能和思维有什么需求变化呢？

　　敬奕程答：比较幸运，我从毕业就进入了半导体领域，学的是电子技术，出来工作也是从技术开始，但我很快就发现我喜欢去看不同的应用，研究背后的技术特点和需求，所以我技术工作没做多久就到一家国际领先的半导体厂商做了市场工作，也正是在这个优秀的平台上我看到了半导体的广阔应用机会，并接受到系统的市场销售知识学习和锻炼，这些在我之后的工作中也发挥了极大的价值。后续也经历了一些巨头和行业头部厂商，再之后就切入到发展型公司，所以我经历过不同规模和阶段平台，也清楚这中间巨大的差别。

　　同时，这十多年整个行业和环境都发生了巨大的变化，虽然都是从事的产品市场营销工作，但整体来说已经发生了质的飞跃。我概括下来主要体现在三个方面，第一就是动力类型由产品驱动变为需求导向，市场去做选择自己更需要的产品和技术。第二是更强调在生态上的价值驱动和协同，双向融合。第三是接下来会比较多被强调的回归商业逻辑，也就是强调实现业务落地和闭环。

　　在十多年前，科技领域还是以产品导向的，一个强大的芯片的推出，可以带动系列的应用发展，生态也主要围绕巨头展开，所以芯片公司的市场营销更多的是去完成落实业务，竞争也主要局限在有限的范围内，这个时候对市场而言，能拿到更强大的产品往往意味着可以做出更具优势的产品。这一局面在近十年内随着亚洲和国内厂商的发展发生了巨大改变，除少数高端芯片外，绝大多数通用芯片已经有了很多选择，客户通常会在众多的产品中挑选更适合自己的型号，会考虑规格性能的匹配，性价比，品质等，并系统地看使用该芯片产生的使用价值，选择价值，平台的兼容性，相关配套及服务等因素。而消费者的价值取向也更多元化和个性化，这中间的逻辑变为如何更好地满足客户各方面的需求，并在其中找到重要的因素上实现竞争区分，市场人员需要能识别到这些因素并判断实现价值。

　　随着物联网，工业自动化，智能应用等的发展，越来越多的产品在功能上要求越来越高，也更复杂。产品往往不再是单一的功能，更多的时候是复杂的跨领域和生态的应用，这就导致应用方案设计要求越来越高，芯片公司不大可能全靠自己的资源去满足各种应用的开发和支持。方案商，系统集成商等在产业链中扮演越来越重要的角色，而这些资源可以有效地帮助芯片厂商去实现各个细分领域市场的覆盖，也可以提供更专业和有价值的方案支持，二者配合起来形成了最优解。对芯片厂商而言，这样的配合除了方案可以实现应用落地，还可以实现更广泛的市场覆盖，收集长尾需求及应用反馈，获得更稳定的订单需求及增加销售额。而对生态厂商而言，跟芯片厂商的深入可以加强其在方案设计中的价值，获得更深入的技术支持服务， 并在商业上集合较多的需求，以量换价，争取更大的利润和发展空间。芯片厂商和渠道方案商二者是利益和发展一致的，所以逻辑上也变为了以芯片为核心的价值驱动，生态协同。

　　第三个观点比较好理解，在市场竞争激烈的情况下，必须实现商业闭环并产生收入和利润才有价值。这点在资本市场不那么景气的背景下显得更为重要，应用落地，产生营收和利润对企业来说是最直接的动力。不是说最新的技术，最好的技术本身才是最好的，而是基于这些技术能解决的问题和产生的实际价值才是发展的动力，这才是吸引资本和资源的原动力。之前在航空界有两个案例可以借鉴，协和客机和A380都是非常伟大的设计，但从实际商业运营来看都是不符合市场需求的产品，所以后面退市，这个对芯片厂商也是一样的道理。

　　关于人员的能力要求，实际上也是跟着上面这些变化一起改变的，总结下来第一就是需要有分析市场应用，规划新产品，新市场的分析判断能力，第二需要有跟上时代变化，创造性解决问题的创新能力，第三就是需要有对内部和外部的驱动能力，内部驱动集合资源去打造和提升企业和产品势能，外部驱动生态和行业协同发展，同时这二者也是相辅相成的，实现共同促进。另外还有一点也很重要，我们已经处在数字化信息的时代，企业和员工个体本身也具备媒体属性，具备了社交的身份和功能，营销进化到全民参与的时代。在企业品牌和形象的打造上要考虑符合这个时代的价值观，比如说企业公众号，网站，新闻的发布，商业活动等，都会加入到数字营销的范畴，我们不只是要埋头做事，还需要让别人也知道我们的价值。而员工也是企业宣传的重要力量，本身就参与公司的营运活动，有了和企业绑定的社交身份，在和外界交互的时候也自然可以参与到企业的营销中来，这也是很有价值的。

　　记者问：非常有见地，我们处在变动的环境，不仅市场应用需求在变，对我们从业者也提出了新的要求，我们需要去适应和具备相应的能力。在上面的回答中也提到了和生态的驱动和协同，那企业如何在竞争中有效协同产业链资源呢，如何才算是成功地融入了生态圈？

　　敬奕程答：是的，如前面所讲到的，这个时代是个分工合作的时代，行业存在分工，而彼此又需要通力协作。

　　从产业链上来讲，我们从上游获得原料，继而形成产品，叠加附加价值后给到下游环节，并获得业务回报，这本身就是个价值和业务传递的过程。生态环境中同时还存在着横向的交互，共同形成价值业务的网状关系，而企业和产业链的连接本身是基于价值和发展因素的，这就包含横向和纵向的价值传递输送，放大了优势，并实现共同发展。实际操作中需要明了涵盖和可能涉及的生态链环节，在整体上平衡各方述求，参与价值的融合会更有意义。

　　从总体而言，在实际的生态价值协同中，主要考虑以下几个方面的深入融合：

　　市场融合：和行业伙伴一起参与市场方案的提供，满足应用需求，继而完成市场的支持和开发。这对参与方来说是实现了1+1>2的效果，协作可以放大彼此的优势，完善了应用价值，基于此还可以结合彼此资源实现市场覆盖的拓展，业务范围的扩大和份额的提升，同时，在彼此的生态中完成占位，共享市场发展的成果。

　　价值链融合：前面提到，产品是价值的载体，企业和配套厂商一起对下游提供产品价值，最终以方案或者终端产品的形式提供给市场，同时得到需求反馈，继而给后续产品规划和迭代提供依据。对上游而言，需求会传到原料厂商，带来业务，可以进一步促进产品和成本的优化，而这个集合起来的量越大力量越明显。对横向来说，提供跨领域的配合也才成为可能，这也会带来新的增长机会，一起获得新的增长机会。

　　业务融合：这个比较好理解，前面市场融合的协作可以协助业务落地及覆盖面的拓展，共同扩大市场占有率，同时可以在新的市场上开发出新的业务，拓展未来的销售额。因为大家在同一个产业链中，在业务配合上，既分享销售利润，又可彼此整合资源收集更广泛的需求， 扩大业务规模及其稳定性，还可以借助渠道资源提升服务速度及灵活性。

　　发展融合：在合作中，完成了在彼此生态的占位并保持有效协作后，就可以和行业上下游伙伴，行业生态厂商，平台等一起获得更好的发展机会，并做到良性发展，共享市场开发的收益。而在市场变化时，这样的协作机制也给彼此带来更大的灵活性，保持各自在自己擅长的领域发展，而协作可以更快地顺应发展变化。

　　这几个方面的融合往往是一体的，在拓展市场的同时，也传递了价值，拓展了业务，同时也给参与方都提供了更大的发展机会，所以我们要在业务中整体去支持生态伙伴的发展，欲取先予，增强互动，谋求共赢，也才能共赢。

　　记者问：您的这四个维度的融合很好地概括了合作的层面，另外，您这个理论听起来是企业应对形势发展制定大的战略部署，那对企业短期内提升业绩适用么？

　　敬奕程答：理论本身是融合进了主流的市场营销体系，强调了如何结合趋势和发展取得更多机会。理论中的生态拓展和业务落地理念同样适用于通用的竞争分析及业务拓展，即使作为常规的市场竞争个体分析，也可以实现更大的广度和更深层次的业务合作，给企业带来规模和收益上的好处。

　　我们考虑未来的发展，必须是基于企业有可持续的现有业务来保证的。再在中间根据市场和行业的发展添加未来潜在增加的部分，削减未来的弱势部分，也就是做矩阵分析，判定当下的金牛，未来的明星，需要提升的问题业务，以及可以考虑削减的瘦狗。这是个持续改进的过程，产品矩阵结合企业能力，以及市场趋势机会以及需求因素，才可以分别在当前及未来找到增长的动力。

　　记者问：前面谈到外向性的问题多一些，对企业而言，您的理论还有一个重要观点是关于自我修炼，拉升势能，这个方面可以跟我们也分享下吗？

　　敬奕程答：好的，这确实是企业发展的重要一环。在这个环节我提出个概念叫值价比，用来取代通常说的性价比，如果是同质化的竞争，也许性价比是最重要的因素。但对企业来说，差异化竞争就要考虑给客户和市场的真正价值，而不是依赖纯粹的价格，所以我把这个观点最了升级。不是说价格不重要，而是说市场其实会权衡，如果能在价值上更胜一筹，是可以允许一定的价格差异的。

　　前面也提到，产品实际是价值的载体，客户考虑我们产品，主要是考虑产品功能/性能方面的使用价值，这点很好理解，就是产品能做什么，有什么领先性和独特性；而进一步需要更佳的配套及可实现方案优势的选择价值，系列化产品覆盖等，这代表对客户应用更友好；第三就是产品的通用性，在各平台，生态的适用性，兼容性和可扩展性，我叫其网络价值；第四点就是客户在使用产品中的体验是否美好，比如说和竞品的对比，对自身需求的满足，支持和服务等等，也就是情绪价值。我们打磨产品，提升营销，也就是围绕上述这几个方面去做细致的工作，发展相关的技术和能力。

　　在核心竞争力打造上是结合技术，产业链生态资源综合提升的系统化优化提升。重点包括市场价值区分，构建护城河系，优化成本，提高性价比及提高服务；价值区分与产品和技术强相关，体现在关键需求点满足上可以做到更有价值，同时兼顾综合优势；构建护城河系方面，技术上保持创新，并保证知识产权的所有权。产品上做到人无我有，人有我优。在生态实现占位，加大合作力度及覆盖等。在选择价值上做到应用友好，给用户增值；性价比的提升上实质也是因为企业和生态实现了价值传递和协同，对下游提供了价值，提升了销量，自然也会对上游的带来更多业务，以量换价，取得成本优势。

　　而以上的各种改善也可以提升口碑，这是个循序渐进的过程，也是个循环，在这中间在持续拉升公司和产品势能，形成良性循环，就会带来持续成长的动力。

　　企业的发展是个长期的过程，自我雕琢也是个长期持续的功课，需要坚持。

　　编后：世界在快速变化，行业也在持续发展。企业需要在成长中的不同阶段都拥有动力，保持优势和保持活力。从内外动力上一起入手，提升自我功力并团结外部资源，才能走的更顺。敬奕程先生的价值营销协同理论给出了在当前局势下，企业如何提高生存能力及生命力， 保持发展优势等方面的思路和方向。