编者按：
为了在激烈的竞争环境中取得先机，现在很多企业都在做精细化运营，而“精益六西格玛”则是经过时间检验的运营工具，其在制造业大开拳脚，为提升产品质量与稳定性、优化效率与响应速度、降低运营成本、增强客户与市场价值等起到了不可估量的作用，为社会的进步和发展做出了巨大贡献，但此管理方法在商超零售业却鲜有耳闻。
赵先生的 “数字共赢全产业链”理论中关于精细化管理提到的就是“精益六西格玛”的管理思路及方法，让我们一起来了解此方法如何在商超零售业运用。
记者问：你好，赵先生，能简要介绍一下“精益六西格玛”吗？
赵英坤答：你好，精益六西格玛工具是精益生产与六西格玛管理的合并名称。其中精益生产源于20世纪70年代日本丰田生产方式（TPS），核心是识别并消除七大类浪费（如过度生产、等待、质量不良等）。随着精益生产的成功，20世纪80年代中国汽车业开始导入此方法并逐渐向其他制造业传导；而六西格玛管理由摩托罗拉公司最早实施并在通用电气公司发扬广大，其目的是减少变异。此方法于上世纪90年代引入中国。2000年后完成精益六西格玛的融合并实现本土化创新。此工具不但可用于制造业而且对商超零售业同样适用。
记者问：什么类型的商超零售企业适合运用“精益六西格”？为什么？
赵英坤答：宽泛来讲，从小微到大型零售企业都可以运用此工具。但从当前形式来看，大型商超零售企业（销售额超过1亿）对此工具的需求更加迫切。主要原因有：1. 一般大型企业已经有了相对健全的管理体系，故在引进管理工具时相对容易接受，例如KPI的设定；2. 大型商超企业目前遇到的困境是增长失速、受电商冲击大，但摆脱困境方法缺乏；3. 大型企业承担了更大的社会责任，例如：员工工作机会等；4. 大型商超零售业对某些产品的采购量相对大，方便在这些供应商推广实践“精益六西格玛”工具，从而实现“全产业链”的减脂增效。总之，“精益六西格玛”工具在大型商超零售业中的实施，可以改善产品质量、降低报损；增加公司产品毛利、销售额；提高员工工作效率、积极性；增加库存周转率等，对公司扭转局面、增加竞争力大有裨益。
记者问：能系统介绍一下“精益六西格玛”的工具吗？
赵英坤答：首先给大家介绍四个相对重要的精益六西格玛工具。第一是系统性战略工具--GDP（Goal Deployment Process--目标展开流程），第二为系统性流程改进工具DMAIC（Define：定义， Measure：测量， Analysis：分析， Improve：改善， Control：控制），第三是持续约一周的改善行动（日语：KAIZEN），第四个是A3 表格。现一一详细介绍。
工具GDP是战略性工具（见图一），通过此工具可以将公司长期、中期及年度部门目标清晰的体现在一张表格上，从而有一览全局的效果。其填写先后顺序及作用如下：编号1位置填写公司未来5-10年的规划，属于战略目标；编号2填写公司战略目标分解成未来2-3年的战术目标；编号3是将公司战术目标分解到每个部门的年度或半年目标（一般为年度），这些指标通常称为KPI（关键绩效指标）。部门根据自己的公司年度目标分解到每个部门成员，确保公司目标获得支撑。为了方便跟踪公司KPI，需制定“关键指标跟踪表”并每月跟踪、分析，需要时改善。按此执行，整个公司都将十分清楚各类目标；编号4说明目标由哪些团队成员负责，可具体到部门负责人姓名，便于跟踪；编号5为公司去年财务指标以及今年目标及差距；编号6为相交的两个项目（代表有关联性）的相关性；编号7为相关性的强弱性。做好这张表格公司很难失去奋斗方向。需要强调的是目标设定要遵循SMART原则（具体、可测量、可达成、相关性、时限性），若指标脱离此原则容易出现无法跟踪或扯皮现象。图一中的内容为样本供参考使用。
图一：GDP-目标设定战略工具
系统性流程改进工具DMAIC是精益六西格玛项目非常重要的工具，具有严谨的逻辑性及规范性。适合重要、比较复杂的项目，一般需要2个月甚至更长时间完成，例如：提高库存周转率，其实施步骤见图二所示。此工具的一个核心是以数字说话，避免靠经验或感觉做事情。使用此工具需要注意的几点是：1. 定义问题时一定要准确、数字化，问题定义错了一切都白费；没有数字化就无法对现况有清晰认知；2. 量测阶段要用合适工具找到主要问题，例如帕累托图、二八原则等；3. 分析时可用5M1E和5WHY等工具确保找到根本原因；4. 改善时要验证好方案再全面推行；5. 要用“标准作业指导书”或其他工具将操作固化，方便学习、改进，而不能记在某人的脑子里。
图二：DMAIC流程图
下面介绍对于持续一周左右（3-5天）的改善周活动（日语为KAIZEN）。对于相对不太复杂的问题，可以用改善周活动，比如：仓库拣货流程优化。此活动理念是快速，循序渐进，不求最好、只求更好。其步骤主要是要在项目开始前2周左右对问题有些基本了解，掌握基本数据、确定改善目标，对相关人员提前做好培训及注意事项。改善当天，到现场巡走看实际情况，确认流程并根据实际情况制定、实施解决方案，当天结束前做汇总；第二天验证结果，必要时修改方案并最终确定；第三四天跟踪结果；最后一天总结并标准化流程，汇报领导并分享经验。项目结束后，展望下一步并庆祝。庆祝适用于“大项目”或“改善周”活动，有了适当鼓励，员工会更积极做后面改善，有的公司会设置季度或年度表彰，鼓励、奖励优秀员工与项目，促进持续改善的进行。
最后给大家分享A3表格（见图三），此表单是尺寸为A3的纸张，方便现场随时发现问题后记录。另外，此表单适用于周改善行动及系统流程改善工具DMAIC的项目，起到统领项目目标、计划、团队成员、花费及成果等，关键信息一目了然。图中内容供参考使用。
图三：A3表格
精益六西格玛的工具还有很多，例如：5S、零库存管理、标准化作业、流程图、5WHY、客户声音、直方图、二八原则、控制图等等，但企业没必要全部学习，只要选择对公司发展有帮助的、合适的使用即可，避免出现为了学习而学习，本末倒置。这些工具使用的目的是让公司建立“持续改善”的文化，从而让公司在发展的路上越走越宽，走出康庄大道！
记者问：可否介绍一下“精益六西格玛”工具在大型商超零售业实施的成功案例？
赵英坤答：好的。
案例一：在本人工作的壹锐贸易（上海）有限公司（“比宜德”超市），门店员工抱怨很大的一个问题是：门店收货会有差异，但相当数量的差异不能及时处理，累积后导致盘点耗时长、产品差异问题责任不清、甚至员工不得不通过买单解决差异问题。知道此情况后，和团队沟通画出“商品流程图”，然后用“5WHY”方法和仓库及销售部门确定原因，再利用“头脑风暴”方法寻找解决办法，最后建立了“物流差异系统”记录、跟踪、分析并改善物料差异问题。二个月后，差异数从日平均62个降为21个，降幅高达66%，且针对差异都做了及时处理，盘点时间大大缩短。此案例中运用了精益工具。
案例二：在生鲜品类管理中，通过温度波动监控和冷链流程再造。某企业将冷链运输核心温度波动范围从±5℃压缩至±1.2℃，叶菜腐坏率由15%降至3.2%。此案例利用六西格玛工具减少过程变异，从而降低产品不良率。
记者问：企业如何建立、实施“精益六西格玛”管理呢？
赵英坤答：可能相当部分企业家或管理者认为首先应该是找咨询公司对全体员工进行培训，培训完毕就尽快在公司使用精益六西格玛工具做改善项目以实现降本增效等目的。其实这样的操作不太科学，实施效果差甚至导致失败。这里建议第一步要“了解公司现况”，也就是掌握公司推行此管理的风险，可能的风险包括：1. 公司的整体氛围是否接受精益六西格玛管理？例如：若管理层不重视或整体氛围不愿做出改变，则难以实施；2. 公司运营实际情况是否支持精益六西格玛管理？例如：公司基本数据缺乏或空白则无法即刻推行。若评估下来公司整体情况不容乐观则没必要推行，强行推进会适得其反。
若评估下来，公司情况整体允许，第二步是通过对公司管理层、员工及现场查看了解影响公司运营的主要问题，选择其中的2-3个影响大但可以快速解决的问题，以“精益六西格玛”工具为基础、相关人员配合快速解决，从而增加公司员工对此管理方法的认可，为推进“精益六西格玛”管理铺平道路。
第三步是建立“精益六西格玛”的组织结构。组建团队、形成体系。此组织通常由高层领导、倡导者、黑带和绿带构成，有的公司还设置黄带。最高领导者是六西格玛管理的关键因素，起决定性作用；倡导者发起和支持黑带项目，对精益六西格玛管理进行全面部署、进行资源分配与监控，并对活动整体负责；黑带是管理中最为重要的一个角色，主要从事精益六西格玛项目的执行及相关培训；绿带和黄带以参加项目为主但也可主导项目但难度相对小。此组织中的相关人员都需要经过培训并获得对应技能。
第四步是精益六西格玛的推进步骤。推动步骤主要分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。在每个阶段都会有三个阻力：技术不足、观念和文化冲突。在导入期，公司需对员工进行全面培训，有一批获得黑带、绿带和黄带人员，然后从某一流程或部门开始选择项目，通过项目的成功实施，让员工更加相信此管理方法。若此过程有员工抵触则先培训教育，若经培训教育后仍不能适应，则只能让员工寻找其他合适工作，否则必将影响公司的推行效果及进度。后续阶段类似问题操作相同。经过约一年后进入加速期，这时可以以点带面，大范围实施精益六西格玛项目。此时公司需建立相关激励制度，鼓励全员参与；经过两年的运行公司进入成长期，此阶段需要最高管理层对精益六西格玛的系统定期评审，确保管理的持续运行，同时可将精益六西格玛向供应商延伸，达到信息共享，使全产业链受益。最后一个阶段是成熟期，也是最困难的一个转折，需要将精益六西格玛融入组织，使其成为一种工作和思维方式，变为公司文化的一部分，企业也定将走向卓越。
记者问：建立、实施“精益六西格玛”需要什么支持？
赵英坤答：商超零售业实施精益六西格玛，可以促进企业文化的变革和战略目标的实现。高层领导在精益六西格玛管理的中扮演着关键的角色，其成功实施离不开高层领导的支持和参与。以历史经验来看，成功推行精益六西格管理并获得卓越成就的企业都拥有来自高层的高度重视及领导，例如：杰克·韦尔奇在通用电气推行六西格玛管理。
因精益六西格玛属于文化变革，推行是自上而下的，高层领导需要指导制定推行计划、选择推行人员、分配资源、安排政策等使其与公司不断发展的战略目标相结合。总之，精益六西格的实施需要最高管理层：1. 制定3至5年的战略目标，例如：每年收入增加15%；2. 授权一个推进小组，这个小组负责制定详细的计划并实施。确保推进目标和预算与公司战略相吻合，并根据实际情况，对计划进行相应调整；3. 制定推进方案。推进方案由推进小组制定并获得最高管理层的认可。推进方案需要分析现实与预期的差距后制定，需要考虑到企业的人员需求、实施目标及计划、财务衡量标准及目标；4. 领导层亲身参与。例如：在本人原来公司，总经理就每年亲身参与2-3个项目，来展示对精益六西格玛的重视，同时也切身了解了企业现况。
记者问：企业引进“精益六西格玛”后的需要多长时间可以看到效果呢？
赵英坤答：一般情况下“精益六西格玛”实施4-6个月就会看到变化（人员状态、工作效率、安全等方面），一年后就有明显效果。若企业能以点带面，全员参与，持续运行3-5年后，公司就会逐渐摆脱困境走向成功。
结尾语：
中国的零售业市场非常庞大，零售企业超过百万家，但走向国际的寥寥可数，很多零售企业甚至在高速变化的环境中迷失了方向，走向衰落。希望中国的零售企业能走出自己的发展道路并引领行业发展。
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