编者按：
当前国际环境复杂多变，局部战争此起彼伏，贸易摩擦你方唱罢我登场，中美贸易战、金融战、科技战和军事对抗愈演愈烈。受此影响，三驾马车不能如之前一样发挥作用，出现经济下行、产能过剩、消费疲软等问题。为了摆脱目前的困境，国家希望通过提振国内消费等手段来解决面临的主要困难。另外当前科技日新月异，大数据、AI等数字化信息的应用正在颠覆业态。在这样艰难的大环境下，很多企业束手无策甚至倒闭。企业该如何操作才能度过漫长寒夜，迎来曙光？
我们今天请到“数字共赢全产业链”理论的提出者，精益六西格玛主导经验超8年，资深公司高管赵英坤先生，听一听他对此有什么样的看法。赵英坤先生的理论有三部分组成： “以人为本，诚信为先” 的思想，“社会责任，利他原则”的思路及“全产业链进行精细化管理”的方法。而“数字化”贯穿所有环节的逻辑助力企业改变、成长。希望赵英坤先生的理论体系能给企业提供不同的视角及方法，拨开云雾。
记者问：你好，赵先生。你是基于什么样的原因提出你的理论的？
赵英坤答：你好。我基于以下三点提出了此理论：
第一：在当今大环境非常严峻很多企业在生存的边缘垂死挣扎甚至倒闭时，有的企业却生龙活虎甚至扩大业务，这里肯定有原因，而我的理论包含了这些原因。
第二：在我的职业生涯中多次运用并验证了此理论的有效性，故希望和大家分享。
第三：我的理论对改善贫富差距、社会和谐发展、走向共同富裕有帮助。
记者问：了解。那能详细给大家介绍一下你的理论吗？
赵英坤答：好的。我提出的理论是“数字共赢全产业链”，其核心思想由三部分组成。
1.全产业链精细化管理；
2.以人为本，诚信为先；
3.社会责任，利他原则。而这些内容都可以通过数字化进行分享、跟踪或透明半透明管理。
“全产业链精细化管理”： 所谓“全产业链”的意思是以消费者需求为导向，通过整合产业上下游各环节形成的闭环式产业组织形态，覆盖产品从原材料获取到终端消费的全过程；全链条覆盖研发设计、原料采购、生产制造、物流分销、品牌营销、售后服务等核心环节，例如农业领域涵盖种子培育、种植、加工、运输、销售及市场反馈等全流程；系统化运作：通过统一标准和管理体系实现各环节的无缝衔接，形成开放协同的生态系统，提升整体运营效率，其本质是通过技术经济关联和时空布局关系构建链条式产业网络；价值导向性：以消费者需求为核心驱动，通过优化资源配置将资源向高附加值环节集中，同时实现产品质量追溯与安全管控。
而“精细化管理” 是指以细化、量化、标准化为核心的管理理念，旨在通过系统性优化资源配置和流程设计，实现效率提升、成本降低与资源浪费最小化的目标，其本质是通过数据驱动和过程控制，将复杂管理任务分解为可操作的细节单元，形成可持续改进的闭环机制。在此管理过程中“精益六西格玛”工具是良好支撑，其宗旨是减少浪费，避免变异。此处的“全产业链”含义与当下流行的某个公司业务覆盖产业所有环节不同，这里只是要求企业主导或支持对“全产业链”上的不同公司或环节做精细化管理，而非经营业务一定涵盖产业所有环节。而全产业链上的信息可以以数字化形式共享，以便根据市场或公司需求做出准确、快速判断。
“以人为本，诚信为先”：企业的发展离不开人才，而且是“德才兼备”的人才。
对企业甚至国家来说，“德”的重要性甚至大于“才”，因为有才无德的人会给企业或国家带来重大甚至毁灭性的打击。例如：庞涓虽然有才，但无德，他的嫉妒心和野心导致了孙膑成为残疾人，并使得强大的魏国陷入困境。故现在关于“才”、“德”有这样的说法：“有才有德是精品”、 “有才无德是危险品”、“无才无德是废品”、“无才有德是合格品”。但拥有“德才兼备”的人才离不开良好的环境，若环境恶劣，有才有德之人则没有立足之地，出现“劣币驱逐良币”的现象。故建立以“诚信”为核心，“公平、公正、公开”为辅助的工作平台或环境将不可或缺。在此平台下，大家才能敞开心扉交流，以公司利益为重，充分发挥个人的聪明才智和主观能动性为公司建言献策，从而为公司未来发展提供永续动力。为达到这种良好效果，公司管理层首先要起到榜样的作用，另外公司可根据发展的不同阶段及情况，对每个人或部分人的诚信做数字化管理。
例如：原始分设为100分，若有违反诚信或规则等就根据规则扣相应分数，若在某个时间段个人分数低于某个规定的分数则需降级或再培训等，从而达到透明化管理。当然，有公司利用360度考核或其他打分制对职员进行考察或考核也是数字化管理的一种。
“社会责任，利他原则”：所谓“利他”强调个体要超越自我、超越私利，以利于他人为宗旨，关注他人的需要和幸福，来表达自己的人生意义和价值。
做好“社会责任，利他原则”有助于提升企业的社会形象和市场竞争力，企业通过履行社会责任，特别是针对弱势群体的援助，有助于缩小社会贫富差距，推动社会公平与正义，进一步增强企业的社会影响力；能够激发员工的参与热情，增强企业的内部凝聚力（员工通过正常工作就可以拿到比较理想的工资而不是通过透支体力）；有助于企业与政府、社区、媒体等社会各界建立良好的关系，这种关系为企业的长远发展创造有利环境；利他主义的企业在追求经济增长的同时，高度关注环境保护与社会公平，注重实现长期的社会与环境效益，推动可持续的经济发展。
总之，此原则让所有利益相关方都获益，有了“共赢”企业就可以长久发展。当然，公司为社会承担的各种责任同样可以数字化管理。
“数字共赢全产业链”：将全产业链的各个环节（不一定是一家公司）以数字化的形式做信息分享及管理，将商品从设计到采购、销售的全链条运用精细化管理实现整个产业链增值，且所有利益相关方都能从中获益。这样就可以建立持续发展的企业或经营体。
记者问：你的理论适用于什么行业？原因是什么？
赵英坤答：此理论适用于各行各业。
首先，随着社会的进步及技术的爆发性发展，数字化转型得到广泛运用起到了预测、纠偏、解放人工、提高效率、降低成本、改善质量、拓展业务和推动创新等作用。随着AI的应用，数字化将继续快速发展，并逐渐向各种行业发展，例如：数字化最早于20世纪中期应用于计算机科学和电信领域，随着计算机硬件和软件技术的进步，数字化技术逐渐扩展到其他领域，包括制造业、医疗、金融、教育等。随着科技的进步，数字化已经或将开拓更多领域，故数字化没有行业限制。
其次，“共赢”即所有利益相关者都受益，要求公司创建文明、健康、高效的队伍，流程中避免浪费、减少变异，为社会、客户创造价值。在改善流程中一个非常重要且有效的工具—精益六西格玛将发挥重大作用。“精益六西格玛”由“精益管理”和“六西格玛管理”组成。
其中，“精益管理”起源于日本丰田公司，是对日本丰田生产系统的命名，由丰田汽车公司副总裁大野耐一创立。其主要目的是提高效率、降低成本、提升客户满意度、增强企业的适应性和灵活性、促进员工参与和协作，通过持续改善达到消除浪费效果。“六西格玛管理” 是在20世纪80年代初，面对激烈的国际竞争和自身的经营困境，由摩托罗拉公司提出，由“通用电气”发扬光大。其主要目的是提高产品质量、降低成本、提高效率、增强市场竞争力、促进企业文化建设和变革企业文化，从而最终通过减少质量波动，显著提高产品质量水平。因“精益管理”和“六西格玛管理”有互补的管理理念、相似的管理目标、综合优势强大、实施效果明显，故现通常合并在一起推广。
在中国，由“中国质量协会”组织编写的“六西格玛管理”就汇总了“精益”和“六西格玛”的理念和工具。“精益六西格玛管理”起源于制造业，但已发展到服务业、快递业、酒店行业等，例如：平安银行、UPS、携程网等。总之此工具不仅适用于企业、盈利性组织，还适用于公共机构和非营利组织，故没有行业限制。而“共赢”的思想会让国家和谐、社会稳定、企业健康、家庭美满、个人开心。以此为理念的公司可长久稳定发展。例子如：“胖东来”超市、“京东集团”。故“共赢”思想适用于各行各业。
最后，“全产业链”的意思是本企业在“数字化”及“共赢”打好基础后有能力后可以考虑将类似理念向上下游供应链传导、甚至到现场支持，从而实现全产业链思想统一、减脂增肌，更有效为员工、社会发展做出贡献。
综上，此理论和行业无关，具有普适性。
记者问：这个理论只适用于企业家或管理者吗？
赵英坤答：这个理论不仅适用于企业家或管理者，而且也适用于普通职员。管理人员掌握更多资源与权利，故管理者对此理论的实施会给公司或部门带来明显、广泛的改善。但一般来讲任何人不是从管理者开始工作的。对于普通职员若平时以此理论为要求，相关方面一定会比一般人出彩。
记者问：你是基于什么样的情况想到这个理论的？
赵英坤答：我于2008年9月离开上海D公司加入上海J公司。
J公司是2007年1月成立，3月份开始销售。加入公司后就在仓库看到摆放了四排从国外集团公司（捷克）退回来的产品，有40多个托盘。经了解：
1.这些产品主要是从国内供应商采购的成品，采购后经公司抽检认为合格后按国外订单要求打包、发货到捷克；
2.退货的所有费用（运输费、报关费、额外人工费等）国内承担，总费用约15万人民币。公司除了需要承担这笔费用外还受到质疑：中国是否能提供质量合格的产品？
3.这已经不是第一次发生大批量退货，但改善不明显，急需解决。
刚加入公司就面临如此棘手的问题，当然，这也是体现我价值的一次机会。为了尽快有效的解决此问题，经过深思熟虑我整理出了了几个问题：
1.供应商是否知道产品的标准？若知道为什么会流出公司？
2.供应商是否理解退货产生的费用需要承担（之前未承担）？
3.公司内部是否有产品检验规范？若有为什么流出？
4.若发生国外退货，公司是否可以找到相关检验责任人（找责任人不是用于惩罚，但必须让当事人了解、改正）？
5.发生退货的费用是否在公司做了公示，以便大家了解？
6.每次发生的问题是否有登记？
7.针对发生的问题我们采取了什么措施？
随后带着这些问题一一追查：
1.供应商清楚检验标准，但检验有疏漏，且之前的问题未做根本性解决；
2.供应商之前未承担退货造成的费用，只是重新提供合格的产品；
3.公司内清楚检验要求，但抽检方法未确定，每次抽检数量不定；
4.没有关于产品检验的任何记录；
5.退货金额未公示过；
6.产品发生问题后没有做过问题统计，所以不知什么问题是主要原因。
了解到这些现况后，我做了以下几个动作：
1.制定公司抽样标准，制作检验登记表格及客户投诉表格（退货属于客诉），并从下批产品实施；
2.协调公司公示退货费用；
3.和质量工程师、采购到主要问题供应商处讨论问题及改善方案并说明从下次开始供应商需承担相应退货费用。这些动作实施后，虽然偶有发生我司退供应商的货，但再也没发生国外批次退货问题。
经过此事，公司内员工的操作更规范且获得了新知识，公司避免了额外损失，获得了国外公司的认可，供应商因产品质量的提高获得了更多市场份额。处理此问题的过程中，用到了统计数据、标准作业指导书、到现场做问题分析等工具且从供应商、公司及员工都收获了益处，故促就了“数字共赢全产业链”理论的萌芽。
记者问：这个理论的建立有无借助领导或外援帮忙？
赵英坤答：在建立此理论的过程中，没有寻求领导的帮助。主要是通过事后总结思考获得的。但在处理此问题时得到了本部门质量工程师及采购部门的支持。
记者问：你觉得是哪些因素让你有了这个理论的念头？
赵英坤答：我确实做过这方面的思考。我认为主要有两个因素。
第一个是我的性格,第二是我做事情的思路和方法。
首先讲我的性格：从小父母就要求我做人要善良、诚实、要乐于助人，懂得学习；在学校从孔子和老子的思想中学到了“言必行，行必果”，“人无信不立”，意识到了“共富”的作用等等；在工作中接触并应用了各种知识及工具，包括“精益六西格玛”，从而不断增强自己的能力。
我做事情的思路和方法是：在开始之前，首先了解其目的、原因，找到方法后就开始认真执行，执行过程中确定是否与预想匹配，避免出现方向性错误，做完后再做总结。
随着总结的增多，一些理论性的东西就慢慢浮现在脑海中。这些就是我产生这个理论的原因。
结尾语：
世界唯一不变的就是变化，甚至快的让我们来不及反应，这就更需要企业不断探索、研究找到一套可行的方法能在快速变化的风浪中扎住脚跟而不被吹拍得无影无踪。
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