当下，价格战、同质化竞争以及不断攀升的成本压力，共同构成了餐饮行业当前困境的几大核心因素。
这些挑战不仅影响了餐饮品牌的盈利能力，更对整个餐饮供应链产生了深远的影响。在这样的背景下，餐饮供应链企业如何在逆境中求生存、谋发展，成为了业内普遍关注的焦点。
为了深入了解餐饮供应链企业的应对策略，第一食品资讯特别采访了川海晨洋总经理王洋。作为餐饮供应链领域的佼佼者，川海晨洋在面对行业变革时展现出了独特的战略眼光和创新能力。
餐饮品牌挣钱越来越难了，先来看一组数据：
2023年全国餐饮大盘人均消费为42.6元，比2022年下降了0.6元，同比下降1.4%；2024年上半年，全国餐饮大盘人均消费下降至42.1元，比2023年下降了1.2%。
王洋坦言：“今年我们深切感受到了市场的寒意，尽管整体经营状况与去年持平，但远未达到公司的预设目标。这主要归因于今年火锅市场整体下滑了40%至50%，而我们公司客户中火锅类占比较高，因此受到的冲击尤为显著。”
值得注意的是，去年餐饮行业热衷于制造各种噱头和创意活动，而今年则呈现出一种“做减法”的趋势，纷纷摒弃繁复元素，共同聚焦于性价比的提升。
消费降级的趋势已经愈发明显，“好吃不贵”将成为未来几年餐饮市场的主导潮流。那么，供应链企业如何在“好吃不贵”方面发挥作用呢？
为此，川海晨洋投入大量人力、物力，致力于优化整个供应链、管理体系和组织架构，以降低成本，并将一部分利润和资源反馈给品牌方。
王洋进一步解释道：“只有真正提升供应链的性价比，品牌方才能有坚实的后盾去打造性价比高的产品，而不是通过牺牲自身的利润来实现。我们始终坚持成本领先战略，想要让客户多赚钱，就得让他们省下来，省下的每一分都是利润。”
例如，他们与上游供应链建立更紧密的合作关系，共同管理上游食材，以确保原料价格的相对稳定，避免因价格波动带来的成本变动。只有掌控了原料价格，才能更好地实现性价比。
以牛油为例，他们与牛油供应商从生产源头开始合作，共同优化从油脂提炼、炼油到制作的整个流程，并从包材、人工等多方面着手降低成本、提高效率，从而提升性价比。
“截至目前，川海晨洋已经优化了16个核心大单品。通过这几年的努力和发展，我们有信心在保持同样产品和配方的前提下，帮助餐饮品牌降低10%的成本。”
那么，在直面价格竞争、为客户提供成本领先优势的同时，川海晨洋如何确保自身的利润率呢？
王洋表示：“价格领先并不意味着我们单纯减少利润，而是要通过我们的努力，让我们的产品售价成为别人的成本，这才是企业的核心竞争力。同样的产品，我能以5块钱的价格出售，而别人以这个价格出售则会亏损，这考验的是企业的内功，而不仅仅是简单让利。”
以往，川海晨洋在业界常被等同于火锅品类，这一印象根深蒂固。然而，这一局面正在悄然转变。
在接受第一食品资讯的采访时，川海晨洋总经理王洋透露：“川海晨洋其实是一家综合性企业，我们具备国内大部分餐饮业态所需调料的生产和研发能力。虽然火锅底料业务起步较早，且规模相对较大，导致大家常将我们与火锅底料划等号，但我们希望客户和消费者能更全面地了解我们。除了火锅底料，我们还涉足了特色餐饮、小吃快餐、烧烤、中餐和粉面线等多个品类。截至2024年，我们已与近6000个品牌建立了合作关系，产品覆盖约10万家门店。”
那么，川海晨洋是如何打破仅有火锅底料的刻板印象的呢？在采访中，王洋对此进行了详尽阐述。
首先，在宣传推广方面，川海晨洋加大了曝光力度，不断调整客户对其的认知。公司积极参与各种论坛、行业盛会，并邀请客户参加自家举办的寻味活动，以此告诉大家，川海晨洋不仅专注于火锅底料，还拥有丰富的产品线。
其次，川海晨洋通过对行业和终端口味的前瞻性探索，不断推出满足客户需求的超级单品。王洋表示：“在中餐领域，我们可能会推出一个独特的核心产品；在粉面线赛道，我们也会寻找这种极致的单品。以焖制系列为例，我们会将其应用场景拓宽到火锅以外的其他领域，如中餐，持续沿着这个方向发展。”
王洋还强调：“在当今这个行业中，寻找绝对差异化的竞争已经变得异常困难。我们现在所做的，实际上是在老路子中逐步构建自己的壁垒，只有这样，我们才能形成规模，并保持这一规模。”
若将产品开发、生产加工及品控视为供应链企业的硬实力基石，那么川海晨洋的软实力则体现在对客户的深度陪伴与卓越服务上。王洋强调：“这源自我们根深蒂固的理念，我们极为重视服务质量和用户体验。”
川海晨洋不仅致力于帮助客户实现盈利，更聚焦于满足客户的本质需求——即设计并推出在市场上热销的产品。王洋指出：“以往，我们的逻辑是简单的卖货逻辑，我把自家产品卖给客户，或者根据客户需求定制产品。但现在，我们已转变思路，将工作前置。凭借丰富的用户服务和市场观察经验，我们能够预判某种口味设计在客户门店中大概率会热销，随后才着手进行产品开发。甚至，我们还会协助客户进行营销活动策划。”
在采访中，王洋分享了一个实例：“我们有一个长期合作的客户，拥有几百家门店，但其团队规模却不到十人。他们之所以能够实现如此规模，很大程度上得益于我们的全方位服务。从接收加盟商订单、订单分发到门店客诉处理，全部由我们团队代为完成。这种深度服务正是我们与客户关系的独特之处。”
此外，川海晨洋凭借在为大客户提供定制服务中积累的经验和数据，不断研发标准化产品，并以此服务于众多小B端客户，从而构建了自己的发展引擎。
那么，未来 3 到 5 年，川海晨是什么样子的？
王洋表示：“川海晨洋不仅要成为餐饮调味产品的提供者，更要成为餐饮调味领域的专家，持续为客户赋能。我们的目标是构建一个更加健康、全面的业务模型和客户结构，使自己成为一个无懈可击的‘六边形战士’。”
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