2019年底，新冠疫情爆发，成为引发全球经济危机的最后一根稻草，随后地缘政制加剧，需求不断下降，全球产业链重组，实体、金融等多行业受到冲击，在面临着随时充满挑战与自我突破的环境中，许多集团化的企业努力寻找各种业务增长点，这期间诞生出很多孵化业务，新业务开发，旧业务合并重组，资产重组，收并购等，他们承载着企业的希望。企业在新业务开展过程中也面临着很多从0到1的体系搭建问题。
在这个背景下，财务中控理论提出人王昊菲女士拓展了5性7方法的使用半径，进一步梳理出从0到1体系搭建要重点掌握的方法论和模型。希望能为计划开展新业务的企业带来一些帮助。
记者问：王总，您好！我们今天的话题是新业务的体系打造，请问您怎么看待企业对新业务的拓展？
王昊菲答：这是个很令人激动的话题，创新推动时代进步，勇于创新、打破舒适圈的企业很令人敬佩。能够为创新再投资的企业也证明其拥有不俗的实力和魄力。乐观角度来讲，国际市场的价值链重组，新基建带来的产业升级，互联网思维到实体业务的应用拓展，大量的新政策，新机会的出现，也鼓励企业进行新业务拓展。悲观的角度来讲，全球性经济危机的爆发，原有业务的增长难度加大甚至是萎缩，也倒逼企业新业务拓展。我遇到过很多新业务拓展的类型，有一些是纯粹的多业务模式企业开展的新孵化业务，比如新产品的研发、新主体的建立等等，有一些则是大型集团型企业的业务重组产生的新业务，新市场，比如原有业务线的合并、拆分、转移，公司收购的新业务,出海业务拓展等等。
新业务的开展类似于“创业”，只是不同于纯粹的创业公司，集团化公司的新业务开展还是要背靠原有集团背景，在原有集团体系下运作。这里面分为几种类型：1、集团放手比较多、给予空间比较足的业务，多见于新业务与集团主营业务关系不大或新业务性质不太适用于原有管理方式的。2、管理上要大部分符合集团各项要求的业务，多见于原有业务线的调整，合并、分离出的业务或集团原本有的业务更换主体等。3、公司收购的其他公司或部分业务。不同类型的新业务拓展难易程度和体系打造方式方法都有所不同。
记者问：如您提到的，新业务的拓展就涉及到了新体系的搭建，能请您针对上述几个类型分别谈一谈新业务体系搭建的特点和方法吗？
王昊菲答：好的，不同类型的新业务其体系搭建的具体细节不太一样，我在经历和观察了大量了新业务体系搭建案例后，总结了相应完善的方法论到财务中控理论体系中，不同类型的体系搭建都可参考执行，只是根据类型不同，实现路径的难易程度就不同，侧重点可以有所取舍。针对第一种类型，集团放手比较多，企业在体系搭建过程中可侧重业务发展需要角度，开放式的进行搭建，优势是决策选择的时候范围就比较广，受到的约束比较少，简单高效。劣势是也有可能决策时间会拉长；对有些风险的承受能力不可控；太类似于“创业”，资源上不太好搭集团的顺风车。其搭建方法上侧重规律性和可执行性。第二种类型，相对来说比较中规中矩，花在体系搭建上的时间相对比较少，因为一部分参照搬运集团体系，一部分结合业务实际补充完整即可。优势是有现成的集团体系可以参考；有些资源上方便搭集团的“顺风车”；容易得到集团资源支持。劣势是沟通链比较长，沟通成本增加；在一些政策的制定上要兼顾集团与新业务的需求。其搭建方法上侧重一致性和均衡性。第三种类型，由于涉及到两个公司的融合，虽然必然是被收购方要融入收购方体系，但是结合业务实际情况，需要处理的文化，节奏方面的问题要比前两种类型多一些。优势是，搭建过程中取长补短，价值创造。劣势就是矛盾冲突可能会比较激烈，磨合期比较长。其搭建方法上要侧重统一性，可执行性和人性。
记者问：也就是说财务中控管理理论也可以指导新业务体系打造，对吗？
王昊菲答：是可以的，而且是已经针对从0到1的业务体系搭建有了非常成熟的方法论和多个案例验证。财务中控理论本就是从实践中提炼出来的，也注定要回到实践中去，在新业务搭建这个话题上，众多案例拓展了中控理论的使用半径，是可以用理论指导新业务体系搭建的。
记者问： 很多人认为相对于解决企业原有问题，新业务的搭建会相对简单很多，比如不用解决很多历史遗留问题，财务起始数据也会比较干净。而且从0到1的搭建相当于在白纸上作画，似乎怎么画都是对的，对此，您怎么看？
王昊菲答：您说的这种情况是存在的，两种情形，一种就是只有当这个新业务真的是全方位创新业务时，比如真正的创业公司，初始也不需要什么体系、管理，业务第一，财务有的时候就只有一个人，甚至可能记账公司就代劳了，这个时候是谈不上什么体系搭建的，就是银行开个账号，税务申报，完成一些基本的财务会计功能就可以了。还有一种情况就是，虽然也是集团化的公司下的新业务体系搭建，但是项目比较简单，业务开展在新的分子公司下面，集团给的空间比较大或者说只是简单的业务转移剥离，这种情况下，没有历史遗留问题，财务起始数字比较干净或相对好整理等等。是可以比较容易按照成熟的框架体系进行搭建的。但是实际情况中，我们也接触到很多复杂的案例，受到市场、成本、新团队磨合等多方面压力还有一些政策、条款、集团管控的限制，同时叠加一些现实因素的变化，新业务的体系建设就不是那么容易，过程中也会不那么的简单，有的项目会耗时比较长，还是不能用白纸作画来形容。收并购业务中的体系搭建和改造也是相对比较困难的。此外，企业对任何项目的评估都有其自己的评价体系和要求，错和对也是相对而言的。
记者问： 确实，有的集团在收购业务，内部业务拆分、合并所产生的新业务体系搭建问题上困难重重？您有什么好的解决方案吗？
王昊菲答：这种问题也是比较普遍的，所谓从0到1的体系搭建，就是一个在一段时间内搭建全盘的过程，不同于在成熟业务解决特定问题，从0到1的体系搭建有一个特点就是所有问题同时展开，扑面而来，让人应接不暇，这边刚跟银行对接，那边就要付款到供应商，这边供应链需要采购，那边审批流程还没有制定好。所以科学的方法论和“计划性”会帮助企业在这个过程中有条不紊，逐步推进。与此同时，一般来说，集团内部业务的拆分和合并，都伴有原有业务的影子，这时候如果叠加不同背景的团队成员加入就会使项目变得比较复杂。受项目基础，管理层期待，业务体量大小和市场压力等因素影响，不同的项目所遇到的困难程度也不同，尤其是一些跨文化背景的业务体系搭建。磨合期长，团队沟通效果差，甚至严重的会导致执行团队频繁换人，延误项目进度，从而达不到理想的效果。执行过程中考虑到5性中的“人性”和“可执行性”会弱化这方面带来的影响，有助于项目的顺利推进。
记者问：您能对搭建或准备搭建新业务体系的企业提一些建议吗？
王昊菲答：好的，一些常规的工作方式论就不谈了，比如大家都知道的PDCA循环法等等。在这里我想建议大家思考两个方面，原因是因为任何新的东西都涉及到一些变化，然而不是所有人都喜欢变化，甚至说从人性角度来讲，大多数人是厌恶变化的，而且在集团内部开展新业务，有些员工和管理层是带有很深的原有业务底色的，会带着很多经验论和固有思维，而新的业务团队组建不管是集团委派还是外招、合并，都是一个新的团队组建，会有一个磨合期的问题，这就带来了很多组织行为学的问题。因此，两个方面一个是5性里面的可执行性，另一个是均衡性，可执行性里面包含计划性和减震思想，意思是，变革中不能随心所欲，也不能狂风骤雨，要稳住形势，不变而变。均衡性包含高低的均衡，新旧的均衡，轻重的均衡，有助于文化建设、制度制定和体系打造。这两方面的考量希望可以助力企业的新业务搭建顺利完成。
记者问：搭建要从哪几方面入手呢？财务一般在这个过程中起到什么作用？
王昊菲答：这个就比较常规，从业务角度来讲，一般就是：战略制定、政策制定、制度制定、组织结构设立、财务体系搭建、业务模式搭建、IT系统搭建、文化建设等。财务在这个过程中一般来讲主要承担3大职责，一个是财务体系本身的搭建，包括注册资金、银行、税务、记账、财务管理制度、审批权限制定等财务体系搭建工作，当然也有一些体量大的业务还要做股权结构变更，顶层设计，甚至独立上市等。二是辅助公司管理体系和业务体系搭建，比如新业务模式的建立、供应商选择、价格制定、员工激励政策设计、研发项目管理等。三是如果新业务需要ERP或者数字化财务上线，一般来说，财务都会起主导作用，参与蓝图的设计与执行。
记者问：企业在从0到1的搭建过程中，需要各方面的支持配合，在这方面，您有什么建议？
王昊菲答：是的，企业从0到1需要团队整体的配合，这其中少不了集团的支持，一把手的带领，业务部门的努力和财务、人事、IT部门的专业辅助。这是一个大家配合完成的大项目，需要彼此的信任和支持，不同于成熟业务，新业务的建立确实需要一些创业精神，沟通至关重要，有的时候各部门工作内容职能职责需要彼此的补位和支持，互相理解支持更有助于项目的成功。因此战略部署、文化建设、复合型人才的招募、完整的项目计划和合理的期望都是企业在从0到1搭建的过程中要考量的要点。
记者问：请问您怎么看待出海业务？
王昊菲答：出海业务是24年以来，内资企业讨论比较多的话题，在25年初更为热点，集中诉求点在于，国内市场内卷，企业国内市场发展成熟，积极寻找新的海外市场增长点。在我看来，不同的企业出海有不同的阶段或方式，有的是借壳，有的是收并购，有的是建海外office，都是中国企业走向世界，全球化布局的体现，为此，我感到非常的骄傲和开心。那么，不管在哪个阶段和方式，对于新的市场，我们都可以理解为一个从0到1的过程。这个过程中财务的角色也是一个统一的，中控的角色，灵活运用理论体系中的方法论和工具，可快速、体系化的搭建出海过程中的实践路径，使出海这一战略落地。我在外资企业工作多年，经历了很多外资企业在中国搭建新业务的案例，其实也可以理解为外资企业的出海，不同之处就是这些跨国企业在进入新兴市场方面更成熟更有经验。内资企业相对来说在全球化布局方面经验比较少，有很多盲区，但实际上其本质都是一样的。
记者问： 那对于出海业务的体系搭建，您有什么要特别提示企业的吗？
王昊菲答：有的，因为出海业务主要是内资企业进入到其他国家市场的新业务开展。我个人认为要注意的主要集中在两个方面，供大家一起参考讨论。一个是条款政策方面，就是了解其他国家的法律法规及各项商务政策，比如劳动法、财务政策、税收政策、环境保护条例等等，像欧美发达国家特别强调塞班斯法案、反不正当竞争法等等，这些相对来说跟国内都有所不同。我们在有限的时间里要熟悉那么多的条款条例，保证在海外的经营不出问题，是需要专业的团队加持的，因此建议企业在执行层面和供应商选择上要选择比较专业的团队。还有一个特别重要的就是留意文化的差异，因为事情还是人做的，不同的文化导致思维方式的不同，也会产生很多不同的问题，为企业出海业务搭建增加难度，企业毕竟要是进入到不同文化环境下的市场做生意，盲目的推动沿用国内市场业务模式有时候会导致项目的失败或执行期的延长，因此，正确理解和尊重不同国家文化，市场特点，有助于企业出海业务的顺利开展。
记者问： 您认为新业务的体系搭建相对来说，比较需要解决的实操层面共性问题有哪些？
王昊菲答：就我个人的经历而言，相对来说普遍要解决的实操层面的共性问题主要有团队搭建，银行、税务对接，首年审计，管理会计报告建立，管理制度建立，ERP上线。
编后语：新业务体系搭建看似是一项比较简单的工作，实则细节满满，在正确的方法论指导下科学合理的搭建新业务体系有助于新业务的顺利开展。
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