编者按：克劳塞维茨在《战争论》中提到过这么一段话：“当情况变得困难时，战事就不再像绑在一部上足了润滑油的机器上那样自如前行了，而是机器本身开始产生阻力。”
对一家公司来说也是如此，当公司业绩还在增长的时候，公司内部各方面都很好，像充满润滑油的机器一样丝滑运转。一旦业务做不起来，公司没有业绩，内部会出现各种各样的问题。
作为公司最高决策层之一，不局限CEO还是COO等，这时都会面临命运的抉择，“做还是不做”可能才是最相关的问题，而最困难的部分也许就是决定不做什么。很多时候采取行动是很容易，采取有效的行动就不那么容易了。在这个机会远远多于利用机会的资源的世界里，要决定在什么地方和事情上去投入精力和关注，关注点在哪里，如何对比未来和过去，你的决策逻辑是什么，你的站位在哪里，什么时候去冒险，什么时候改变方向，什么时候安于现状，什么时候坚守信念，什么时候让信念与时俱进，什么时候以及如何为出错道歉，以及什么时候不道歉等等——诸如此类的问题，往往是企业成长和衰败的分水岭。
那，凭什么你能胜出呢，或许可以简单了解一下大全球视野下的趋势价值理论。
记者问：我们注意到，这几年您在公开的活动场合，一直谈论的都是站位、共赢以及利益共同体的概念，面对外界剧烈变化的市场环境，如何保持以及应该有怎样的应对姿态呢？
张天政答：这几年越来越多的外界变化，其实归根结底，还是回到老祖宗的一句话“无常是常”，或者另一个方面来讲，那就是“站在未来看现在”，这两个层面的意思。
首先，“无常是常”，变化是常态，平时都把要用变化的眼光看问题这句话挂在嘴上，实际上，在心理层面、商业层面、以及对自己价值的判断以及企业的发展阶段这些方面来详细对照，公正客观的说，我们还很难做到，所以要接受这些变化，真正做到认清自己的能力局限，企业发展的真实现状，外面环境和消费者的情绪起伏，然后提早预测，准确判断，未雨绸缪，做好应对。
理智看待，采纳“三不主义”：不害怕，不着急，不妥协。不害怕，给自己或他人一点时间；不着急，重视过程的重要性；不妥协，面对结果，理智客观看待。
其次，说说“站在未来看现在”，也是暗含了长期主义以及高站位，坚持战略的笃定，长期主义路线，不要因为一时一地的迎合和战术的小败仗就去影响战略的稳定，给自己一点时间，给改进一点时间，包括给现阶段的试错一点时间，拉长时间轴去看，可能现在的问题，未来是机会；现在的机会，未来是巨坑，一定要有这个笃定的战略坚持和长期主义的精神。这点可以从沃尔沃目前业绩的增长和过往新零售时代的一些试错翻车去对比，最近沃尔玛中国区CEO朱晓静女士公开活动中就提到这点，验证了未来和现在的关系，它不是简单的矛盾和对立，是长期主义的胜利。
同时，这里也不得不提我的老东家泡泡玛特，2024海外市场迎来大爆发，市值重回千亿，乐园项目欣欣向荣，很多人看到的貌似又是一夜爆红， 纷纷寻求秘诀，抢先布局潮玩赛道，想再复制一个泡泡玛特，其实宁帅一以贯之的长期主义，重视经营，尊重经营的价值理念，以及背后对未来和当下需求的深刻洞察，才是了解泡泡的正确打开方式。
最后，关于共赢以及利益共同体的概念，也从两个方面来看，一个是内部一个是外部，作为一个公司的内部，首先不要过度内卷，不要去做无效的无谓的降本增效，大家集中精力，保住增量、拓展存量；第二，做好内部协调工作，各部门各事业部各利润中心，内部良性竞争，资源共享，多余的力气放到外部市场去争去抢，避免内耗和内讧，这点需要管理层达成共识，同时需要一定的管理智慧；第三，也是最重要的一点，回归以人为本的商业本质，尊重客户的同时也真正尊重员工，给予归宿感和成长机会，共赢，别动不动呜呜喳喳，裁员下岗，你要让你的员工对产品有爱，对消费者有情，你首先自己就要给员工爱，这种才是内部坚固的利益共同体，参照这两年胖东来的持续出圈，咱都不需要多说。
从外面的环境来看，也是第一，同行同类真不要恶性竞争，找到更多的路径，去做行业和产业的提升；第二，无论哪个行业，和上下游企业、供应链、研究机构以及外部智囊做好联盟，空间和广度都可以拓展；最后，关于营商环境和生存环境，也同样可以构建利益共同体，换位思考，共赢心态。
记者问：可不可以理解您觉得消费赛道依旧还有机会，或者还有哪些机会？
张天政答：不止是消费赛道，其实更乐观的来说，当下的竞争和巨变，是机会也是挑战；同时，每一个领域、每一个行业都有可以再提升的空间，看看胖东来的服务，看看山姆大卖场的火爆，再看看有些行业有些企业的退出和落幕、爆料与解散，肯定是做对了一些什么，做错了一些什么。
消费从来没有绝对的降级和升级，消费只是分级。这几年一直业绩和扩张都在狂奔的安踏，都不再是我们之前认识的安踏，中产三件套两件都是他家的，转头看看其他好看的小众户外品牌，想买个三件套以外的品牌，突然发现这些也在今年被收入安踏的后宫，当然会买会挑是种本事，买回来会卖巧卖更是真功夫，安踏就是有这种火眼金睛和真功夫。结合它的多品牌战略，就是成功预测并实践了消费者这种分级消费的趋势，大众品牌做稳做细，小而美的品牌做强做深，抓住了垂类市场的需求。
记者问：结合您自己的职业发展，谈谈您所倡导或者说践行的路径？
张天政答：对于广大的消费业态来说，尤其是我经历的零售业务来说，每个时代都是最好的时代，主要看你如何做，以及做了什么。
过去很长一段时间，我都是边干边总结边思考，很多事情和工作都是在试图提取一些方法论和共性，如果说经验很多时候有价值，那也是上升到了更大的格局，更高的视野去总结。
想来，这个思考过程也走过了至少十年之久，很多时候，做事成事的过程中，自然而然的就想起方法论的指导，且随着不断的案例积累、现实条件而不断升级。
我自己开始是从事公共关系领域，后期在职业发展过程中，充分参与运营、线下、品牌、海外、创新业务的管理和拓展，是个非典型 的COO，可以说在主业专家的定位下，其他管理实践先后发展和补齐的道路上日积月累，总结了很多的方法论和价值体系，总称大全球视野下的趋势价值理论，今天在这里想和大家分享：
总结起来就是三个维度，概况的说就是“谋定后动、成人成事、无招胜有招”，这三个维度也是后期指导工作实践，并结合理论、不同场景不断丰富和改进的过程。
”谋定后动”，这个放在第一，有很多维度的理解和考量，一个管理者，首先你不能上来就指手画脚，指点江山，首先你缺乏调研，真实的一线什么样子，你看到了没有，看到了几分；其实你缺乏思考，深度思考，这是需要时间的；最后，你不够谦虚，不够尊重其他人的意见，不尊重现实的情况，做出的决策很可能就是不精准的，所以在这里面，“站位”和“躬身”就很重要。
“站位”就决定了能否跳出品牌看品牌，跳出产品看产品，跳出行业看行业，这是不局限不盲从不自大的态度；作为管理者，尤其是类似中台、协同这些部门，如何做好自己的协调领袖角色，做好自己的角色转化，从而也协助所管理的部门做好这些转化，从成本中心向利润中心转化、从单维度思考向多维度思考过渡，帮助管理的部门很好的建立运营思维、成本意识、以及全球化视角，同时也学会更长远的看问题思策略做执行，走一步看三步，干一年看三年，这种长期的训练会在以后的很多场景下带来爆发式的正面效果；站在现在看未来，一定一定要有长期主义的考量，对人对事对己，我知道这很难，尤其在当下的社会环境和经济发展现状下，但是还是要坚持，从现在看，目前的困难，放在未来看，不值一提，只要方向正确，坚持一直做，肯定会迎来转机；同时，目前看到的红利和风口，放在未来看的话，实际上冷静下来分析长线价值，也会给现在的你避免很多的大坑。总之，无常为常，长期主义更是未来预测价值的有效工具。
“躬身”是什么呢，问自己三个问题，你做好执剑人的准备了吗，你走完全场，了解透彻了吗？你找到业务中的问题，同时找到性感业务了吗？做好这三个准备，算是“躬身”的基本功。这里面的几个概念都好理解，就是性感业务是什么，是最赚钱的业务？最风口的业务？还是什么擦边业务？都不是，这里我想推荐新加披国立大学商学院兼职教授周宏骐教授的观点，他定义的性感业务，更多的是一个综合概念，可以理解为具有高潜力的商业机会。找到这机会并努力实践，成为实际上的商业现实。
这里我想强调一个点，躬身入局的局一定是实事求是、广开试听的局，不要欲盖弥彰、不要遮遮掩掩、不要自欺欺人。去年年底我和一家连锁餐饮企业的高管们沟通探讨，聊完感慨万千，或是身在局中不得不的为难，或是蒙眼走路的惯性，抑或是对企业现实问题和消费市场实际变化的视而不见，导致目前这家企业的发展困境，需要借助外脑来参与解决，我倒是觉得可能更重要的是先不是整体换团队，请外脑，而是坐下来客观冷静的正视真实存在的运营问题、别遮盖，别王顾左右而言他，才是顶顶重要的。
现在说到第二点“成人成事”，这个要分成四个方面来看，首先就是胸怀，一说这个，就有人会说，哎呀呀，形而上，太虚太假太空洞是不是，其实企业做到现在，做的好的稳健的，一直能有持续好的产品、品牌以及价值观输出的企业，创始人、管理者都是有胸怀的，这个话题在今天有些沉重，看我们现在的企业，所谓的一些大型甚至行业领头企业，现在做的事情，前几年是如何的评价，现在又是如何的口碑，为什么国外的企业这些方面很少有如此两极分化的传播，其实胸怀在里面占的份额会越来越多，当越来越多的人觉醒或者质疑的时候，问题就会很大，商业社会企业的核心价值观到底是什么，底线又是什么，身在其中的每一个人，都应该思考，这点就不展开多讨论了；具体在企业管理层面，多用我们，少用我，多推功揽过，多推己及人，多长期主义，这需要过程也需要时间；第二就是辩证的看待个人与团队的关系，可以记住两句话，就可以避免很多矛盾，其实也是互相成就的底线：价值最大化的时候，顺他利他性，而不是极端利己，多多考虑他人贡献和价值；当要发挥关观能动性的时候，多多逆人性的考虑，这点不是和上面矛盾，具体来说就是，必须有团队，能成事能打善战的团队，不内耗讲好利益关系，分配好利益关系，一起打仗成事，有成果有胜利的时候别老考虑管理者自己的利益，多多想想大家，顺着人性思考问题，就能持续的做事；当需要发挥主观能动性，或者危机关头，你就不能说大家伙先上，你断后，这时候你要考虑逆人性的东西，充分考虑人性的缺点，信任却不盲信，自己要上，要鼓劲要发挥带头作用，成功了还是奖励大家，失败了别抱怨，听起来很理想化是吧，其实这就是熟悉人性了解人心办事的过程，尊重人，真给奖励，真到山穷水尽的时候，也不要抱怨团队，自己也要上，需要有这个格局。
第三勇于试错，这里就不能不提到创新，这个话题要展开的话，就很多了，概括四点：创新是动词，不是名词；创新要有容错率；怎么对待人才；不低头2原则。
业务随着外界发展要有对应的变化，主次业务如何搭配，如何分工，怎么寻找性感业务，前面简单提过，但是无论如何，你都要创新，加大对创新的投入，就是投资未来，要为消费者创造持续的价值和持续的惊喜，这是驱动力也是市场竞争的结果，做难而正确的事情，创新就是这样的事情，也是必然的选择。要进一步提到创新怎么做，不是拍脑袋，不是集中在产品经理或者研发部门，或者藏着掖着，真正的创新从来都是从行业角度或者高于行业的角度去思考，形成生态以及联盟，具备超级共同体思维，联合去突破。
好，可以创新，环境有，需求有，怎么做呢，大家敢不敢，想不想，能不能，是不是只是个伪命题，只是个口号，资金支持，氛围支持都在哪里，是不是有错题本，有容错机制，在试跑了一段时间后，谁来判断最终的发展和走向，包括后续的发展路径，都要给出相对公正透明的机制和体制，最终形成真正鼓励创新的企业文化和试错体系，而不是停留在口嗨上。
第四、还是回到怎样对待人才上，创新是尊重消费者的需求和感受，容错试错是鼓励内部员工大胆试错，把创新融入骨血，而这些都要落实到最为重要的人才理念：尊重人才，重视人才，尊重自己人，你才能真正尊重消费者的需求和想法，时刻感受消费者的情绪和感受，市场会给出回报。这块关于创新的例子建议看看这几年安踏的发展模式，确实很有启发。
最后，两个不低头原则，业绩不向辛苦低头，业绩不向价值观低头，这不是我说的，这是冯唐老师反复强调的中信价值观的一部分，他记得很牢固，我也刻在心里，很认可这两句。
好了，说到理论体系的最后一点：无招胜有招。这怎么理解呢，是躺平吗还是佛系，都不是，从两方面来看，第一是融汇，第二是情怀，估计有人就会说，张总，你又来了，这些有用吗，有，当然有，并且很有用，融汇部分强调的是综合，你作为管理者，要做协调人，要做扫地僧，能担事能成事能扛事能了事，而不是高高在上的指挥；同时协调考验的最是能力和意志，公司内外很多事情都靠协调，内部统一思想统一步骤，跨部门沟通这些都不是容易的事情，真正做到很不易，具体步骤很多时候自己不亲自实践，执行落地都很难，知行和一需要持续成事；对外协调更是艰巨的任务，在我的后续理论体系里关于如何创建N+1 的合作模式，如何创造良好的营商环境，以及共赢的结果，都需要融汇的功底。
说说情怀，这点其实也跟之前的第二部分相辅相成，学会讲故事，掌握“storystelling”的方式和技巧，和消费者做价值、情感的双层链接，回到商业和产品的初心，去讲述去沟通；其次一定要看的清楚、看的明白国与家的关系，建立文化自信、民族自尊，知道归处，更要知道来处，尤其在这个复杂多变的国际形势下，有些基因无法改变，与其刻意回避，不如正面求解；同时站在现在看未来，站在今天看明天，考虑增长与变革，发展与保护、创新与稳定的辩证关系，正确看待企业发展过程中所有挫折和变化，拓展到更宽阔的世界去实践去持续成事，并在这个过程中始终怀有敬畏之心，追求美好生活与美好理想。
（未完，请关注张天政系列专访之二）
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