资深市场营销管理专家高硕女士系列专访二：聚焦组织效能提升，激发企业发展新动能

      编者按：

　　当前，全球经济正面临诸多挑战，企业的增长速度明显放缓，运营效能也普遍低下。在此环境下，企业如何在充满不确定的环境中寻求稳定的发展路径，以及怎么样驱动组织的内在动力与激发组织成员的创新能力，成为了每个企业管理者不得不面对的紧迫课题。本期我们将继续邀请高硕女士为我们解析她在实际工作中提炼出的“系统重构化”理论，旨在通过这一方法提高企业的管理创新能力，进而推动其可持续发展。

　　记者问：在我们之前的讨论中，已经详细探讨了三自循环模型中的自我循环机制如何通过形成正反馈回路并持续迭代更新来构建组织内部的生态环境。接下来，请您为我们进一步阐述自组织结构的概念，并分享企业应当采取哪些策略有利于构建自组织结构？

　　高硕答：

　　自组织结构描述了一种过程，即系统能够自发地从无序过渡到有序状态，从简单向复杂演变，并且逐步发展出自我生长、学习、反馈、进化及更新的能力。整个系统的功能超越了其组成部分简单相加的效果，这种现象被称作涌现。重要的是，涌现特性无法单纯地归结为其组成元素的基本属性。更确切地说，涌现是指在某个系统中，个体间通过预定的简单互动行为所产生的一种事先无法预见的复杂模式。通常情况下，这种涌现现象依赖于自组织架构的存在，并展现出非线性特征。例如，在蚁群中观察到的行为并非单个蚂蚁行动的直接叠加结果，而是形成了一个全新的智能体。斯图尔特·考夫曼指出，生物体内的复杂性并非源自单一基因本身，而是由基因间的相互作用所决定的。关于涌现的一个核心洞察在于：真正重要的不是单个元素，而是这些元素之间发生的联系与交互作用。《复杂》一书中提到，随着群体成员数量的增长，它们之间的相互影响呈现出“指数级”增长趋势；当这种互联达到特定临界点时，就会触发涌现现象的发生。

　　为了有效促进涌现现象，关键在于深入理解自组织结构的本质，并积极创造有利于此类行为发生的环境。当我们探讨组织形式时，可以将其大致划分为两类：一类是通过外部指令构建而成的“他组织”，另一类则是依靠内部成员间默契及自发规则形成的“自组织”。企业作为一类特定形式的组织，往往倾向于采用控制型管理模式，类似于一艘由少数高层管理者决定航向的船只。这种模式下的机构被归类为机械式或他组织类型，通常偏好使用关键绩效指标（KPI）来进行评估，并且习惯于自上而下地传达指示。然而，企业应该鼓励自组织行为的发生，这需要依赖员工自身的积极性以及企业使命和愿景的激励作用，从而激发整个团队智慧潜能的释放。理想状态下，企业的决策应当源自广大组织成员而非仅限于少数领导者。此外，企业所设定的规则应当尽可能简洁明了，以此促进自组织活动的发展。基于共同的价值观之上，这样的做法能够孕育出更加丰富多样的创新成果，从而构建起独特且难以复制的竞争优势。那些拥有强大自组织能力的企业往往具备深厚的文化底蕴，在内部营造出强烈的归属感的同时，在面对外界挑战时也能展现出极高的灵活性；每位员工都乐于承担责任并主动适应变化；跨部门之间的信息交流十分顺畅，协同工作变得得心应手——正如华为公司所倡导的核心价值之一：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。杰出企业在很大程度上也得益于自组织机制的有效运作。除了重视文化建设之外，它们还建立了一整套健全的制度、流程和管理体系，软性文化与硬性规章相辅相成，进一步增强了它们在市场上竞争的实力。

　　数字时代，企业的经营环境经历了显著的变化，外部因素的变迁对企业产生了深远的影响。以往，企业通过构建核心竞争力来形成稳固的竞争壁垒；如今，这种模式已经不再适用，取而代之的是强调组织持续发展的生命力。当前阶段，各家公司都在全力以赴地打造一种自我驱动机制，旨在激发内部成员的潜在能量与创新精神，从而形成一个不断自我优化、螺旋式上升的发展轨迹。唯有发掘并利用好企业内在的确定性——即组织自我驱动力，才能有效应对来自外界的各种不确定性挑战。建设这样的自驱力体系，其目的在于为每位员工创造展现个人价值的机会，首先需要确保他们能够接触到更广泛且有价值的业务信息，拥有更开阔的视野来进行系统性的分析，并据此做出合理的决策。正如苏格拉底所言：“每个人的身上都有太阳，只是要让它发光……”，这句话强调了每个人都有能力发挥出自己的潜力，如果这种潜力未能得到展现，则往往是因为领导者没有提供一个适合成长的环境。这与德鲁克提出的“每个人都应成为自己的首席执行官”观点相呼应。因此，优先解决好组织内部生态问题显得尤为重要，因为良好的内部环境对于激发员工创造力至关重要。就像森林生态系统是所有生物生长的基础一样，一个健康的组织文化也是创新精神得以萌芽和发展的重要前提。数字时代，企业面临的内外部变化日益加速，市场信息更新速度加快，消费者需求更是日新月异，这对公司的协作效率、发展速度以及核心竞争力提出了更高要求。面对这些不确定因素，许多公司开始调整其内部结构，快速响应消费者需求，促进自组织形式的发展，为了更好地适应外部变化。其中一个关键步骤就是打破传统的紧密型组织架构，通过逐步分解重组的方式，最终形成规模较小但更加灵活高效的团队单元。采取这种方式有两个主要优势：一方面有助于培养具有商业敏锐度的人才；另一方面则鼓励全体员工积极参与到经营管理过程中来。当每个员工都能在其岗位上为其所在的小团队乃至整个企业贡献自己的力量时，当小团队负责人与其成员共同设定目标并为之努力奋斗时，所有参与者便能在工作中找到乐趣和意义，从而以更加积极主动的态度投入到日常工作中去。

　　记者问：在您对自组织结构的阐述中可以看出，这种模式相较于传统管理模式科层制，在提升组织成长力和拓展力方面展现出明显优势。请问有哪些成功企业采用这种自组织管理模式提供直接参考？

　　高硕答：

　　华为所采用的“铁三角”组织架构本质上是一种自组织机制，它摒弃了传统的单线联系模式，转而将客户经理、解决方案专家和交付专家组成一个前线协作单元。此团队的核心目标是提供卓越的客户服务。在这一新模式下，客户经理的角色从单纯的销售转变为综合管理；解决方案专家也从单一的产品销售转向提供全面的解决方案；交付专家则不再仅限于项目执行，而是更加注重服务品质。尽管这三类角色的职责各异，但它们共同致力于同一目标，形成了紧密协作的三角结构。“铁三角”的核心在于快速识别并把握机遇，通过提前规划与调动资源来达成共同目标。华为倾向于在其内部实行一种“无固定领导权威”的机制——即根据个人的专业能力和所承担的责任来决定其领导地位。简言之，就是谁专业，谁具有领导权威；谁承担明确的责任，谁具有领导权威。面对外界环境中的不确定性，海尔采用“人单合一”的全新组织形式作为应对策略。“人单合一”不仅体现了以人为本的价值观，同时也为所有参与者创造了价值共享的机会，旨在构建一个互利共赢的生态系统。海尔的经验表明，在充满不确定性的商业环境中，企业应当从竞争思维转向共生思维，从零和游戏迈向共创共赢的新阶段，并积极打破行业界限，促进跨领域合作，形成灵活多变且能够自我进化的组织能力。抖音创始人张一鸣在《做CEO要避免理性的自负》一文中，他提出了一个有趣的比喻：他认为CEO的大脑就像一台计算机，可以有两种处理任务的方式——集中式处理或分布式处理。前者类似于超级计算机，能够独立完成复杂的工作流；后者则是通过分解任务，让多个节点协同工作。他倾向于后一种方法，认为这样能够更好地利用集体智慧，减少决策延迟，并防止高层管理者陷入过度自信的状态。这里提到的Context指的是做出决策所需的所有相关信息，包括但不限于市场状况、行业动态及优先级等。这种基于情境而非命令的管理模式鼓励员工根据实际情况作出判断，而非机械地遵循指示。相比之下，Control模式则更多依赖于层层审批流程以及明确的指令下达。随着企业规模扩大，过分依赖单一领导者（如CEO）进行决策会成为限制公司发展的瓶颈。因此，采用分布式计算模型，激发基层创造力，对于大型组织而言尤为重要。张一鸣提倡的“Context not Control”决策自由管理模式，为集体智慧的展现提供了良好的环境基础，使得组织结构展现出多样性和灵活性，进而增强了组织应对变化的能力。

　　在面对外界环境变化及不确定性时，这种柔性的适应能力被视为一种“潜在优势”，能够促进创新尝试与容错机制的发展，让企业更灵活地响应外部挑战。这类处理不确定性的思考方式被称作“灰度思维”或“灰度理论”。管理实践中包含一定程度，认可有益失败与不完美状态的存在，这与生物学中“变异”的概念相呼应。也就是说，在这样的组织架构下，创新往往不是自上而下规划出来的，而是自下而上自然产生的结果。任正非曾表达过类似的观点：“我们无法准确预测未来，但仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。”基于对灰度理念深刻的理解，任正非在其企业管理实践中引入了“灰度哲学”。 在一次名为《管理的灰度》的讲话中，他强调：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” 同样地，马化腾也曾在关于《灰度法则的七个维度》的演讲中提到：“在腾讯内部的产品研发与运营过程中，‘灰度’这一概念经常被提及。互联网行业是一个高度开放且瞬息万变的大生态系统，企业作为其中的一员，我们需要像自然界的生物一样学会与整个生态系统和谐共存。从生态学视角出发，我将腾讯过去14年来的内部变革经验总结为构建‘生物型组织’所需遵循的‘灰度法则’，该法则涵盖了七个维度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。”实际上，腾讯的产品开发流程始终遵循着灰度原则，从最初的设计阶段直到最终产品上线，整个过程中都体现了这一点。灰度测试是所有互联网公司在产品开发过程中不可或缺的一个环节。在充满不确定性的环境下，灰度不仅反映了世界的本质特征，也是商业运作应当遵守的基本原则之一，同时还是指导企业和产品研发的重要方法论。

　　记者问：在三自循环模型中，强调了组织成员的自主性。那么，组织应当采取哪些措施来培养并激发组织成员内在驱动力及其创新潜力，促使他们成为更加独立自主的个体？

　　高硕答：

　　组织的核心任务在于培养和发展团队成员的自我驱动力与适应能力。为此，组织应当提供丰富的培训和学习机会，以促进员工自我驱动力及灵活性的成长。这一过程首先需要从领导层做起，领导者应扮演激励者和支持者的角色，鼓励每位成员充分发挥其潜能。此外，重视集体协作精神与知识分享也是关键所在，提倡同事之间相互扶持，共同构建积极向上的职场环境。通过有效调配与整合资源，团队成员能够更好地协同工作，进而提升整体的工作效率。同时，组织鼓励员工敢于尝试新的思路和方法，营造一种鼓励创新的文化氛围。

　　在组织内部构建一种鼓励探索与容忍失败的文化氛围，对于促进组织成员的持续创新和面对挑战时保持主动性至关重要。这种文化强调对尝试新事物的支持，即便这些尝试可能不会立即取得成功。在过去，由于资本与资源相对稀缺，因此它们成为了制约企业发展的重要因素。然而，在数字经济时代，人才及其创新能力逐渐成为更为稀有的宝贵资源。唯有资本能够有效地结合到人才身上时，它才能最大程度地释放其潜在价值。越来越多的企业管理者意识到，员工的创新能力直接关系到一个企业的兴衰成败。为了培养上述积极向上的企业文化，需要注意以下几点：首先，应在尊重共同价值观的基础上赋予个人更大的自由度去实现自我价值；其次，改变以往过分关注结果而忽视过程的做法，现在应当既看重成果也重视过程中付出的努力，并且对那些勇于探索未知领域即使遭遇挫折也不轻言放弃的同事给予认可与奖励；最后，对于未能成功的尝试，应采取包容态度，从中吸取教训，为未来的发展积累经验。

　　每个企业都是由多个单一的个体组成，每个个体都拥有独特的思维方式与工作习惯，对工作任务的理解及对企业战略方向和核心任务的认知各不相同。在团队协作中，个人往往更倾向于关注个人利益，即思考“我能从中获得什么”，这种心态可能会使人们忽视了跨部门合作的重要性。若缺乏共同追求的目标，则很难促成成功的合作。同样，信任缺失或责任感匮乏同样会导致冲突频发，极大地削弱了合作成效。因此，数字化时代的领导者需承担起引导、协调与赋能三大职责，致力于构建一个以“无我”为核心的高效自组织体系，促进成员间的协同价值创造，并为每位参与者提供成长机会。“无我”式的领导力强调共享价值观、协作精神以及有效的信息交流，通过这些手段来提升整个组织系统的运作效率，并确保资源能够被持续循环利用。

　　自组织本质上是以知识为驱动的实体，其核心在于促进不同组织及成员间的交流不仅仅停留在利益或价值层面，而是通过知识链条与数字信息流的协同作用实现。为了达成可持续的价值创造目标，必须不断进行优化和创新。威廉·爱德华兹·戴明博士因他在全球质量管理领域的杰出贡献而广受赞誉。他曾助力日本创造了“所向披靡、驰骋全球”的黄金时代。戴明强调，一个成功的组织应当建立在深厚的知识体系之上，这样的体系由四个关键部分构成，它们彼此关联且缺一不可：首先是对整体系统的深刻认识而非局限于管理或职能视角；其次是对变化及相关知识的理解需求超越了单纯依赖于企业内部经验和既有知识的做法；再者是整个系统应基于坚实的理论基础构建，而不是仅靠简化的管理理论支撑；最后则是对人类心理知识的认知，就是要回到人的本源和本质上。

　　如何有效提升组织内部成员的自主性？首要步骤是建立基于信任的企业文化，管理层需对团队成员充满信心。每个人都应被视作独立个体来尊重，而非仅仅作为劳动力、人力资源或人力资本来看待。需要摒弃那种过度依赖权威的传统管理观念，转而展现出一种尊重专业性和责任感的形象。管理者应当及时向团队成员传达有关组织所面临的机会、挑战、压力及风险等全面的信息，促使每位员工思考自己可以为集体做出何种贡献，并主动探索在更大框架下实现个人价值以及确立符合自身发展的策略，而不是单纯地扮演执行特定任务的角色，局限于价值链上的某个环节。此外，领导者还需协助员工将个人目标与组织目标相结合，引导他们根据公司的发展方向设定个人承诺。值得注意的是，支持员工自主并不意味着放任其不负责任的行为。促进自主性的关键在于教育组织成员认识到自身权利的界限以及他人权益的起点。通过自主的方式协商界定自主权范围，并解释设置这些边界的原因至关重要。对于那些敢于承担责任的员工给予肯定，激励所有成员如同决策者一般深入理解事物本质，允许他们在遵循内心意愿的前提下采取行动。

　　数字化连接不仅为个人和组织搭建了沟通的桥梁，还极大促进了信息的有效传递。其发展历程实质上是一个多方共同创造价值的过程，在此过程中，技术、产品和服务在特定情境下融合，加强了消费者与生产者之间的联系。这种模式允许双方不仅在交易环节中合作创造价值，而且还能参与到设计和生产等更深层次的价值创造活动中去，通过互动将潜在价值转化为实际收益，从而达到共赢的目的。价值共创的概念强调了一种“价值链”的思维方式，这意味着除了直接与用户进行价值共创外，还需要基于价值链的思想框架与所有利益相关方建立合作关系。从市场营销的角度分析，“价值共创”依赖于信息的共享，并在此基础上形成企业和其合作伙伴间共享的知识体系和能力，这对于企业获取竞争优势至关重要。当企业与消费者围绕某项产品开展互动时，这种共创机制对于提升用户体验有着不可忽视的作用，比如推动个性化定制及产品的持续优化。在这样的系统内，企业能够借助与消费者的互动获得新的创意灵感，进而促进产品的不断迭代更新；同时，消费者也能享受到更加优质的产品和服务体验。数字技术通过构建平台，改善了消费者、生产商和服务提供商之间的沟通渠道，加速了信息流通的速度，形成了一个有利于各方共同发展的生态系统，支持了协同创新的实践，并且促进了产业与物联网技术的深度融合。数字平台不仅提供了服务的基础架构，还制定了运行规则，管理着交易流程以及参与者之间的互动方式。

　　结尾语：

　　对高硕女士关于系统化重构理论的访谈，我深刻体会到，在后疫情时代背景下，企业必须拥有在逆境中生存的能力，以抵御外部环境不确定性带来的各种挑战，确保企业的稳定与持续发展。

　　此外，构建自组织机制对于企业来说至关重要，它有助于营造一个积极向上的内部生态，促进自组织行为的发生，并激发员工的积极性和创造力，从而提高个人及团队面对变化时的适应能力和自我驱动能力。良好的企业内部环境能够激发集体智慧的涌现，增强企业的生命力和自我恢复力。只有通过发掘并利用好这种内在驱动力——即组织自身的能动性，才能有效应对来自外界的各种不确定因素，进而实现企业高质量、长久地、可持续发展。

　　在此，衷心感谢高硕女士分享其系统化重构理论。她的见解不仅为我们提供了宝贵的指导思路，也为其他企业的经营管理创新和实现战略目标方面提供了有益的参考。