资深风险管理专家蒋阎冶女士系列采访一：数字化基建助力企业健康管理

　　在当今这个充满挑战和机遇的时代，企业的健康管理已经成为了决定其成败的关键因素之一。作为一位资深的内控、风控、合规等领域的专家，她的职业经历涵盖了多个重要领域，为我们提供了全面而深入的视角。通过她的讲述，我们可以了解到企业如何通过数字化基建来实现全过程健康管理，以及这一理论体系对企业发展所带来的诸多好处。接下来的内容将带您深入了解企业健康管理。

　　记者问：蒋女士，您好！内控、风控、合规、审计、监察、咨询等，这都是您所涉猎过的领域，您怎么概括您的职业呢？

　　蒋阎冶：首先我们说内控和风控，它们都是建立在合规的基础之上，内控设计要满足合规、对业务运营的管控和支撑，风控的其中一部分就是满足外部的合规，如政策法规等等。

　　内控和风控是一对组合，内控以内部为准，侧重微观，主要围绕既为业务运营提供运转支撑，又对其进行管控；而风控在内控的基础之上，加上了外部风险，侧重宏观，主要围绕企业战略目标的实现，比如较内控还多出了关注行业政策变化、市场竞争情况变化、经营业绩的突然下滑等。所以从这个角度来说，风控可以将内控包含其中。

　　而审计是对已搭建的内控风控体系进行复盘，一方面检查体系的落地执行情况，一方面检查体系设计的不足之处，如体系的空白、交叉、可提升效率之处等。相较于内控风控，它更偏后端，可以将审计视为维护迭代体系建设的方法和手段。监察又是对审计之上的另外一个维度的升级，当合规问题上升到营私舞弊甚至触犯刑法的问题，就变成了监察问题。

　　咨询则是站在第三方视角，他的服务范围很广，几乎囊括了上述各种类型，即便是组织机构梳理、部门权责界定、企业文化建设等方面的咨询，其实也是为我们的内控中的控制环境要素服务的，一脉相承。

　　综上，我们可以将上述这些细分领域整合理解为全面风险管理，其实也就是企业运营的全过程健康管理。

　　记者问：您也经历了很多不同的行业，您认为不同行业的健康管理是相通的吗？他们的共性是什么？

　　蒋阎冶：必然是相通的。首先，实现健康管理的路径是一致的。一个企业要实现健康发展，先要诊断企业存在的问题，深入洞察，然后找到问题产生的本质原因，再针对性的提出解决方法。

　　其次，健康管理涉及到企业的各种维度，这种维度不单单的是简单的横向或者是纵向维度，比如一个企业有不同的业务板块，这就是横向维度，每一个业务板块下有区域公司、项目公司等，这就是纵向维度。而我们现在所说的维度更像一种网格维度，这种网格维度建立在我们的双线管理的组织架构基础之上，任何一块业务、一个部门、一个岗位、一个管理动作，都是其中的一个网格，层层深入而又彼此互通。这里面蕴含着精细化管理思路的贯穿，也是诊断问题、找出本质原因、提出解决办法的根本所在。

　　再次，每一个健康问题，他可以是单一网格的问题，也可能是多个网格的问题。当一个问题涉及到多个网格时，要找到这个网格所对应的责任主体或责任部门，数个责任主体或责任部门共同解决各自网格上出现的问题，才能行之有效的解决存在的风险或者把相关风险值降到最低。

　　最后，在“网格维度框架”之下，健康管理必须有他承载的土壤和表现形式。比如一项投资工作，每一个部门要在一项投资决策中分别主责哪些工作内容，这就是管理制度；先经过投资尽调，再形成综合报告，再进行投资委员会评审决策，这就是管理流程；一个岗位应该在什么环节做什么动作，这就是更进一步细化的岗位指引。这些管理制度、管理流程、岗位指引等，共同构成了健康管理承载的土壤和表现形式，也就是我们提出的“数字化基建”。

　　记者问：我们经常听到通过数字优化资源配置、指导经营决策，可以展开聊聊如何理解“数字化基建”呢？

　　蒋阎冶：现代企业的任何一项经营行为都会形成数据，这些种类繁多、表现形式不一的各种数据就构成了我们企业的“数字化基建”。

　　从业务领域角度理解，财务核算动作形成的各种账目、报表，就是最早期的“数字化基建”的体现形式之一。随着时间的推移，业务数据也开始提上“数字化基建”的日程：从销售角度，就有销售合同数据、市场价格波动数据、发货数据、退货数据等；从采购角度，就有采购合同数据、验收数据、入库数据等；从生产角度，就有生产计划数据、材料领用数据、生产进度数据、产出数据等；从客户角度，就有从客户维度为出发点的各类数据，比如说客户信用数据、回款及时数据等；从供应商角度，又有从供应商维度作为出发点的反映供货及时性数据、供货质量数据等，诸如此类都是“数字化基建”的组成部分。

　　从体系建设角度理解，我们经常提及的管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，信息共享化，这一系列承载各类体系建设具体信息的制度、流程、表单，也是“数字化基建”的重要组成部分。

　　记者问：您是在什么样的情况下产生 “全过程数字化健康管理” 这一理论逻辑的？

　　蒋阎冶：大约在十几年以前，当时我主导一项营销审计的工作，发现企业虽有“营销底价控制机制”的初稿，但却未经审批，导致没有执行落地，但给到当时的管理层以为有“营销底价控制机制”这么一个误导。

　　在管控机制有无的判断上，实际上是缺少了一个“数字化”的弦，那什么又是“机制的数字化”，就是这项机制无论叫制度/管理办法/实施细则/审批权限等，它都必须成文，且必须经公司的既定程序审批并且发布。在现代企业管理中，“数字化”不单单是财务数据、业务数据的狭义内涵，它是企业全运营过程中形成的各种信息的合集的广义内涵，是我们诊断任何问题的要依赖的“数字化”合集，故没有审批的机制不叫机制，也就等于缺乏机制。

　　经过这个审计项目后，开始不断思考审计该如何“数字化”的诊断问题，也就慢慢形成了今天的理论体系“基于数字化基建，诊断企业存在的问题”，同时也开始思考如何提出“数字化”的管理改进建议，也就慢慢形成了今天的“全过程数字化健康管理”这一理论体系。

　　记者问：您认为“数字化”下的健康管理对比以往传统的风险管理，有哪些不同？

　　蒋阎冶：有几个方面。

　　（1）可实现定量分析。传统的风险管理往往只能进行定性分析，给出一个定性结论，但无法给出定量的结论，这会降低结论的影响力和威慑力，也就是说我们可以判断一个问题对企业健康有没有影响，但较难判断对企业健康的影响程度。

　　（2）对体系建设的推动力度不同。传统的风险管理往往面临着缺乏数据化的管理建议而无法开展针对性的整改，或者没有数据土壤去承载管理建议，因此对体系建设的推动工作就变成了无源之水、无本之末。

　　数字化风险管理有效规避了以上数据缺失问题，相应开展的体系建设是靶向的，因此带来的效果明显，而明显的效果又能带动公司全员作为风险管理参与者的积极性，进一步参与到风险管理的体系建设中。“数字化”也是风险管理这个飞轮的初始推动力，只要飞轮开始转动，更容易产生持续性，逐步完善体系。

　　（3）价值创造程度不同。在市场竞争日益激烈的大环境下，越来越多的企业呈现出一个新的趋势，即从向开拓业务要效益转而向管理要效益，有着强烈的降本增效的需求，这也是健康管理的价值所在，通过逐步推动精细化管理实现不同程度的降本增效。

　　记者问：“全过程数字化健康管理”这一理论体系，对企业发展有哪些好处？

　　蒋阎冶：首先我们先来聊一聊企业普遍的发展现状和发展趋势：

　　（1）全球地缘政治冲突不断，逆全球化趋势不断抬头；持续几年持续的新冠疫情波及全球，经济发展齿轮惯性未有明显启动；全球金融体系震荡，实体经济缺乏活力，金融对实体的引导未见成效。企业面临的全球市场在在震荡中下行，企业的转型升级困难，同质化竞争日益激烈。

　　（2）全球人工智能赛道呈飞跃式发展，数据中心不断涌现，云端技术应用进一步成熟，万物互联理念不断深入；机器人、智能设备、智能化系统，改变着这个世界的生产的理念和生活习惯。国家适时提出“新基建”概念，更像是重塑社会的底座，也倒逼着企业加速数字化转型的步伐。

　　（3）平台经济效应凸显，整合性的平台经济往往更容易在激烈的市场竞争环境下生存下来，并进一步谋求发展和壮大。比如我们的电动车充电平台，未来的趋势是所有品牌的电动车都可以使用不同类型的充电桩，只要充电桩是加入这个开放的充电平台即可；这样的模式下充电桩的使用效率会大大提升，投资人更有加大投资充电桩建设的动力，这将重塑整个数字能源生态产业的发展趋势。平台经济，其实是数字化基础上的万物互联的内核：联合上下游产业链伙伴，做产业链背后解决方案的供应商，保留接入接口，任何公司都可以将合适的产品或服务接入平台，共享平台所带来的资源，获取相应的收益。

　　针对上述这些企业面临的问题，这一理论体系的企业的好处可以从以下几个方面来阐述：

　　（1）对问题的诊断更精准。诊断“病灶”是基于“数字化基建”这一载体，这就好比现代医学，判断一项疾病需要依赖于各种检查检验，有助于得出最客观的诊断结论。结合我们前面提及的“网格维度框架”和“数字化在健康管理上的应用”，是每一个网格的执行出了问题，还是机制设计上出了问题，如果是机制设计上出了问题，用什么样的“数据”去说明它存在什么样的问题，比如是缺乏机制或者是机制不完整或不够合理。

　　同时，一个“病灶”的产生，可能是全过程中的一个或多个环节都存在问题而引发的。比如一项招投标存在中标单位不合理的问题，可能是采购部门前期组织供应商入库考察环节不严谨，可能是技术部门的招标文件编制不合理，还可能是评标过程出现的疏忽，又或者是财务部门对税务或者付款节点的约定未进行严格把关。这就是“全过程”健康管理。

　　（2）管理建议更具落地性。诊断“病灶”后，提出的是的管理建议或整改要求也是承载在“数字化基建”这一载体上的，它可以是形成一项运行机制或者流程，也可以是某一审批事项审批流程的更改，还可以是追回一笔款项帮公司挽回损失等。它必须是具体的可供执行的“数据”，而不是一些无法落地的悬浮性建议。

　　（3）大幅降低问题发展的概率。正因为我们的管理建议不仅仅针对执行不力的问题，还会针对机制设计的空白和合理性进行改进，所以才能大幅降低问题的发生概率。比如某一个信息系统的数据录入和修改缺乏可控机制，我们通过增补这项机制，实现录入信息系统的数据的准确性。

　　（4）有效应对危机。企业外部风险是全面风险管理不可或缺的一部分，但外部风险往往有难以完全规避的特点。比如企业的某项行为相关不符合法规，但短期内又不具备付出高额成本以堵住风险的可行性，这个时候我们需要做的是采取一些应对措施，避免被行政处罚或者寻求将行政处罚的可能性降到最低。

　　（5）有效保障战略目标的实现。控住了管理，但不一定能实现战略目标。没有控住管理，就一定无法实现战略目标。这句话充分体现了管控和业绩的关系。除了内控之外，我们还要关注战略目标的拆解的是否到位，关注过程中经营数据的动态变化和异常，及时预警。

　　（6）有效的衔接未来商业世界的发展趋势。世界在朝着数据化、智能化的方向发展，国家提出了发展新基建和新质生产力，平台经济优势不断凸显，在这样的产业趋势下，数据化将会逐步构建新的价值链和产业格局，并创造新的产业生态。从现在开始布局“全过程数字化健康管理”，有利于企业衔接未来商业机会和把握大数据时代的各种发展机遇。

　　记者问：可以分享一个在您理论体系指导下的一到两个成功案例吗？

　　蒋阎冶：先举一个关于应收数据不完整导致收入被职务侵占的案例。比如一个企业的其中一类收入为管理费收入，这类收入主要基于按物业面积作为计费基数，一般情况下，我们的收入系统就需要完整的录入收费面积，进而生成准确的应收数据。当时我们遇到的情况是，公司有一个大项目是外部收购项目，公司内部缺少相关底层数据，在录入该项目的收费面积时，应项目人员拥有本不应该的修改权限，导致人为修改收费面积，从而导致企业收入大量减少，被数名核心员工职务侵占过千万。

　　再举一个关于电力成本管控的案例。电力成本是诸多行业的主要成本构成的其中一种，各行各业都面临不断高企的电力成本，节省电力成本就是降本中的重要一环。企业是否承担了不该承担的公摊电费，是否长时间帮其他经营主体代垫电费。这需要专业人员首先核实我们和供电单位结算的总表之下有多少个分表，可以把每个高压总表想象成一个小型的局部电网，厘清项下有多少级、多少个分表，再进一步确认每个分表的经营主体，找到每块电表对应费用的承担主体。在这样的逻辑指导下，帮助企业找出了三至四千万的电费代垫收入，相当于企业一年利润的30~40%。

　　通过以上的分享，我们得以一窥见“全过程数字化健康管理”这一理论体系的强大力量。它不仅能够帮助企业精准诊断问题、提出具有落地性的管理建议，还能有效应对危机、保障战略目标的实现，并衔接未来商业世界的发展趋势。随着数字化转型的不断深入，企业必须认识到数据的重要性，并将其作为推动发展的核心动力。已有的成功案例更是证明了这一理论体系的实用性和有效性。在这个快速变化的商业环境中，那些能够把握数字化趋势、实施全过程健康管理的企业，无疑将更具竞争力，走向更加繁荣的未来。