9月，上海。黄浦江的风吹过外滩建筑群，也吹进楷模家居上海营运中心的玻璃幕墙。室内，另一场潮水正在涌动——楷模家居全案实战大培训正在热烈举行，来自全国各地的优秀经销商与核心团队成员，带着期待与渴望，聚于“破局·重构·领航”的巨幅标语之下，目光灼灼，斗志昂扬。
这是一场年度最大规模的集训，更是楷模在行业深度调整之际的关键落子。
家居行业的潮水，正在急速退去。
曾经喧嚣的家居卖场渐归沉寂，被资本裹挟的跟风者悄然退场，一艘名为“楷模”的巨舰依然稳健航行。没有“裸泳者”的仓皇，只有以用户为罗盘、以整家服务为风帆的冷静舵手。
一切，并非偶然。
如何穿越危机，
不走向“死寂”？
是所有企业家的终极命题。
物理学提出了一个经典的“熵增定律”：任何一个封闭系统，都将在内部消耗中走向失序、僵化乃至消亡。而对抗熵增的唯一方式，就是打破封闭、持续迭代。站在“船头”的楷模集团董事长徐国芳很早看懂这个原理，并从中破局。
“一个企业要活下去、活得好，就要不断把自己‘打碎重组’。”在2025年全案实战大培训的闭门会议中，他这样说道。
这并非一句口号，也不是战略随机调整，而是一场自觉的、向死而生的实践。楷模二十三年来三次关键转型，都是在行业拐点显现前主动出击——从成品家具到柔性化定制家居，再到如今主打空间美学与生活方式的整家服务模式。
破局，从创立初到2015年：从成品家具转向柔性定制赛道，打破传统生产逻辑；
重构，从2015年到2020年：整合供应链与设计资源，构建家居服务生态；
领航，2020年以来：提出“整家服务模式”，从卖产品转向提供生活方式解决方案。
回过头看，楷模每一次精准地踩在时代的琴键上。
“他不是在追风口，他是在等风来。”一位参与楷模培训的媒体观察者如是评价。
而支撑这套方法论的，是企业极强的文化韧性和执行力。楷模敢于用人，也舍得育人。区域团队中，“90后”担任省级操盘手的案例并不罕见。“只要你敢学、能打，这里就有战场。”2024年才加入楷模、如今已成为区域整家业务的上海店店长刘星说。
要“家文化”
还是“狼性文化”？
一场关于组织气质的行业追问。
培训次日，一位新加入的经销商向集团提问：“我们打造的，是狼性文化吗？”
然而徐国芳的答案出乎许多人意料：“狼性，强调的是竞争和征服；而楷模追求的，是家人般的共生和协同。”
在他看来，企业能否走远，不在于压榨出多少短期业绩，而在于能否构建一个“反惰性文化体系”——用持续学习保持认知领先，用组织同频实现行动共振。
一位跟随徐国芳十余年的区域负责人告诉记者：“在这里，学习不是选项，而是呼吸一样自然。”从每周的案例复盘到每季度的实战演练，再到如今这场持续6天的大培训，楷模试图打造的不是销售机器，而是“服务型学习组织”。
这种学习已经融入企业基因。据了解，楷模每年投入培训的经费超过营收的2%，远高于行业平均水平。
比的不再是规模，
而是价值深度。
家居行业的下半场，没有用户思维的企业，正悄无声息地离场。
而楷模的“整家服务”，本质上是一场关于“家”的重新定义。它销售的不是单品，而是可落地的生活场景；它要求的不是销售技巧，而是设计能力、资源整合与全程服务的素养；它由“使命驱动”，始终为客户价值而创新。
一直觉得，立得住、行得远的企业，从上到下都有一股“劲儿”。
这种“劲儿”是徐国芳口中“心中有梦，眼里有光，笃定前行”的坚持；是二十三年不停止学习、不进则退的团队信念；也是在行业疯狂时保持冷静、在低谷中依然投入的长期主义。
培训最后一天，一位加盟三年的经销商站上台。他说：“我以前觉得做生意是为了生存，现在我觉得，是为了创造一点价值。”
话很朴素，却引起长久的掌声。或许，这正是楷模给出的最终答案：保持开放、保持迭代、保持温暖。
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