资深市场营销管理专家冯宇先生系列专访三：数智化时代营销模式的转变和管理方法

编者按：

　　以数智化技术为中心的新兴技术群催生出了新质生产力，产生新的产业格局，也同时改变了营销形态。在“三新”经济飞速发展的背景下，企业必须适应全新的数智化营销环境，迭代新的营销管理方法。同时也要求企业进一步优化市场团队的职能，提升工作质效和强输出的能力，进行市场管理模式的整体升级。要解决这一系列变革期的市场问题，绝非一朝一夕之功，只能利用结构化的工作体系，有条理的逐步完成这一艰难的过程。在此前的采访中，资深市场营销管理专家冯宇先生为我们分享了他对经济环境和技术迭代因素的分析观点，详细讲解了由他创立的驭势增值系统，以及理、法、术三个递进层面的应用模块和工具组。

　　今天，我们请他继续探讨当前以及未来可能出现的市场新问题，为我们介绍他在数字营销方面的新思路，以及企业引入和应用驭势增值系统的方法。

　　记者：你好，冯先生，此前我们探讨过经济环境和技术迭代对市场的影响，由此看来，企业即将面临营销的数智化问题，您对此有什么针对性建议和应对方法吗？

　　冯宇：

　　应该说，数智化技术已经开始渗透进各种营销场景，就像随处可见的AI生成的广告画面。并且有很多头部的广告、公关公司已经在重投AI，开发新的营销模型和工具，媒介公司也在加速升级智能化终端。比如可以搭载人脸识别，做即时性智能分析，以精准推送内容的户外广告屏，想想就令人期待和心动。短视频的应用更为广泛，生成式文本和图像、即时换头术、虚拟主播和形象，以及AR交互等等功能都在普及，各种五花八门的AI辅助分析工具也陆续登场了。

　　所以网络上总有一种声音，说营销已经进入4.0阶段了，并界限分明的划分出新旧两种营销模型和工具。很多市场人为此焦虑，花了大量时间学习这些新概念、新工具。学习当然很必要，但我想，大可以不去纠结什么阶段和工具的问题，因为很多新技术本身还未成熟，此时更应该思考的是工作方法的转变。此前也探讨过，我国数智产业的集中增长和爆发很可能是在2025年和2035年，当前冠以AI之名的营销工具仅是对新技术的牛刀小试而已。

　　再换个角度看数智化，拆开来就是数字化和智能化，数字化都很熟悉，智能化也不是凭空冒出来的。其实过去十年中，千人一面的算法、个性化广告投放、手机的智能镜头、自动辅助驾驶技术，以至苹果手机里的Siri，都包含着或多或少的人工智能技术。AI早就存在于社会生活与营销活动之中，只是功能突然跃升了，从技术群里跳了出来，变成了superstar。上一个superstar还是区块链呢，这一大堆superstar加在一起还是元宇宙呢。想明白这些，心态就会平缓下来，冷静的思考一些更本质的问题。

　　由驭势增值的方法来分析，数智化是企业现阶段积势赋能的重要机会之一，绝不只作用于营销层面，对产业链中上游的加持可能更大，对产业互联网的影响更全面。倘若聚焦于营销，我想倒是可以探讨两种关系，或许能产生一些有益的启发。一是市场关系，二是社群关系。数智化技术对这两种关系的影响最直接也最深远。

　　市场关系就是产业链中所有利益交换者的相互关系，包含了企业与供应商、与客户，分销渠道和服务提供者等等关系，类别相当繁杂，每个环节都存在技术加成和许多变量。但对营销来讲，所有的转变都最终要纳入人、货、场的三角关系。首先要思考一下，新科技对这三个要素产生哪些关键性的增量和减量。增量包括超高效数据传输、虚拟现实交互体验、更智能的内容生成、数字资产的普及，以及信息对称下更广泛的知识获取。总结起来就是更快、更多、更便捷。减量包括边界模糊带来的不安全感、更不明确的消费动机、更复杂的决策路径、更难获得忠诚度，以及更碎片化的内容和渠道等等。总结起来就是更不明确、更碎片化、更多变量。新技术总是这样，有积极的一面也有消极的一面，提升了企业能力，也提升了公众能力。接下来就可以大胆的预判，在自身领域中的营销可以获得哪种增势、哪种减势，做针对性的方法上的准备。即使企业现状和资源能力不同，方法也是共通的。

　　至少可以知道，过去十年盛行的“三全”营销肯定不灵了，没人愿意再做全渠道、全场景、全平台式的投入。现阶段都在提倡以用户为中心的全域营销，替代以渠道为中心的“三全”模式。说白了，就是撒网的方式要变了，过去是以海域面积为标准，全覆盖式的撒，现在是先摸清鱼群的兴趣和分布，判断哪些是我想要的鱼，然后再定位纵深、立体式的撒。当然要提升转化，还得结合内容营销和用户运营两个维度。这就涉及到社群关系了。

　　之所以强调“社群”，是因为用户都将以社群的形态参与到人、货、场的关系中，从而构成无数个彼此交织的圈层。圈层中人的身份不再受传统营销的定义，不能再简单的根据性别、职业、家庭和地域等要素来做人群定位，而是要解析人在现实和虚拟环境中的多重身份。一个乡村青年也可能长年生活在一线城市，收入虽然不高，但采用一线城市的消费方式，又保留着乡村环境下的行为准则。同时又会在网络中充当某一领域的圈层领袖，有着很高的虚拟身份，一言一行影响着一定数量的跨年龄、跨阶层的人群。这样的人会越来越多，产生更复杂的社会关系，仅凭数据分析是很难对其做出准确定义的。

　　这么一来，再考虑社会观念对公众的影响，市场变量就太多了，很容易让人出现决策偏差。我此前分享过的CIR分析法也是针对这个影响，专门通过认知、身份和社会关联的解析，来校正和精准市场分析的结果。并且好在，新的数智化营销工具正在同步升级，或许很快可以派上大用场。至少用于分析和监测的决策平台、用于信息管理的知识图谱、用于提升效率的自动化创作，可以首先为全域营销提供比较实效的助力。

　　应对新的社群关系，我也有一个应用模型可供参考，包括了圈层运营、新技术加持、共创型组织、链式反应和持续创造增值五个循环要素。圈层运营自然是基于漏斗理论的用户生命周期管理过程，很多经典方法是不能轻易抛弃的。技术加持则是指新技术产生的营销手段和玩法，共创型组织是去中心化私域营销和会员设计，链式反应是基于前三个因素做推广和转化的过程管理，持续创造增值是实现社群运营的闭环。

　　其中有两个环节最容易进入误区。一是关于圈层的定位，可不是只有兴趣这一个标准，还有观念和经验、审美和技术等其他标准，为用户挂上标签之后，也得有去标签的过程。对圏层的定义也不能太刻板，很多时候，不同圈层也是相通的，没有明显的界限。要时刻记得边界模糊这一趋势。比如国潮圈越来越火热，倘若深层解析就会发现，国潮与二次元在人群上是高度叠加的，国潮中的汉服与二次元的cosplay存在底层关系。认识到这层关系，才能切中人群的心理和行为，不会在沟通上跑偏甚至翻车。二是可持续增值，可以说是维持社群长期运转最关键的因素。这里的增值主要是指身份和物质两种增值，身份的增值基于社交属性，物质的增值则来自于企业不断创造的各类增值服务。在市场过度饱和、无可细分的情势下，不主动为用户创造增值，用户就没有继续参与社群的动力，社群运营就无法闭环。这一点对B端客户也是同样适用。

　　记者：您似乎格外重视内容，能说明一下原因吗？用驭势增值的方法怎样做内容营销呢？

　　冯宇：

　　是这样的，内容的作用的确越来越大，使用场景也越来越丰富，所有市场人都不得不重视内容营销，内容营销在市场工作中所占的比重也是越来越大。可以想像，在未来还会涌现出更多的内容公司，每天将生产出多少形态各异的新内容。在这内容的海洋里，想找到目标人群已属不易，获取关注并建立沟通，进而实现裂变和转化就更难了，所以对内容营销实施有效的管控就变得格外重要。这个管控可不只限于营销媒介、价值转化和投放效率，更应该针对内容本身，包括内容的策划和创意、故事组织或脚本、生产过程和多媒体展现等等环节。

　　所以我们此前曾总结过，未来的市场就是无内容不营销，谁掌控了内容，谁才有主动权，提升内容输出能力是企业不得不做的事。企业也必须成为特殊的内容生产者，否则就会过度依赖外部伙伴甚至媒体，彻底被他们“绑架”了。企业对此不妨做一个自我审视，看看自己投入市场的内容，有多少是自己主导的，多少是外部伙伴决定的？

　　当然也要探讨一下，所谓的内容到底是什么，内容营销的范围在哪里？通常理解，营销中的内容就是通过视频、音乐、图片和文字等载体所产生的故事、观点和审美需求。但考虑环境和媒介的演变，内容的边界也不限于此，我倒认为能与用户产生沟通的都可以是内容。比如发起一场线下活动，产生若干视频内容，得到了很好的线上传播，但这个内容毕竟来自线下，线下的用户沟通本身就是内容，并且决定了线上内容的质量，是不可忽视的。再延伸一下，企业参与行业论坛或峰会，同样会产生行业层面的沟通，产生企业的观点和诉求，以视频和图文的形式进行传播。这也是一种内容，决定了企业的行业话语权，也有可能提升公众对企业的信心和好感度。要知道，此类行业内容也会伴随着其他娱乐、社会、文化、广告等信息，出现在用户手机的同一屏上，随时起到PR和营销的双重作用。传统理解的2B和2C也已经边界模糊了。所以我觉得，有必要适时的扩大内容的范围，至少要考虑线上和线下，或者说虚实两种场景的结合。这就与前面探讨的数智化营销对应上了。未来的人们都会有虚实两种身份，在虚实场景中与不同的内容做交互和沟通。

　　以驭势增值的角度来看，虚实两种场景也会产生虚实两种势，但其中内容的作用是一样的。内容本身首先要具备某些特质，能够引发人的兴趣和关注，才能以此营造出虚实两种势，吸引更多人产生沟通的欲望。对此，我有一个内容管理的公式可供参考：内容=价值X（故事+审美）。或许对不了解内容的市场人有些启发。故事很好理解，就是内容本身要有叙事性，要有直接或间接的观点，这是硬条件。审美则是很多营销者不够重视的地方，其实这是最容易得到受众认同的因素。尤其在消费降级阶段，审美几乎是人们获取价值感的最底线，挑战这条底线也最容易翻车。另外，这里的价值不是特指情绪价值，还有观念、经验、文化和知识以及刚提到的审美等多种价值。当然在另一面也包括了潜在的企业价值。营销产生的价值链一定是双向的。

　　分享一个我经历过的案例，以供参考。我曾为一个白酒品牌做营销顾问，主要解决品牌的年轻化问题。经过详细的调研，我了解到该品牌已经有了以年轻人为主的私域，虽然活跃度不高、参与感不强，但对产品品质还是认可的。由此我建议品牌从圈层营销出发，尤其针对国潮制造话题，多利用一些与酒文化有关的内容，吸引活水进入私域，带动老用户的积极性和身份感。当时正赶上一年一度的端午踩曲活动，品牌团队就打算发起召集，邀请一些主播和优质会员参与到线下活动中。但这个策划还有问题，活动虽然有文化感，但并没有针对性，没考虑参与者的兴趣，拟邀请的主播也是五花八门。所以我又提出，不如聚焦一下，主要邀请汉服主播，文化调性也比较匹配。虽然汉服主播多是女性，不怎么喝白酒，但她们却有大量年轻的男性粉丝，在现场也能更好的互动。而且踩曲这个行为本来也是由年轻女性来完成的，可以让主播们换上古代的工服亲自体验踩曲，产生更多有趣的讨论。实际操作后，果然获得了不错的效果，还有资深的汉服玩家为品牌提供了很好的关于踩曲服装的建议，双方的沟通过程又变成了新的内容。

　　当然也有一些瑕疵，比如工作人员在与主播沟通时，过于强调对方的汉服标签，使她产生了反感，现在的年轻人已经不喜欢别人给自己挂标签了。主播参与的是体验式的踩曲，并不专业，在直播时也受到了观众的质疑，幸好及时做了解释，由工作人员强调了专业性，才没酿成大祸。由此可以知道，做圈层的内容更要谨慎，对圈层的理解必须要深入。如果套用前面的公式，这项活动就是包含了传统的酒文化价值、端午踩曲的故事和汉服的审美，再加上合理的策划和执行，能获得成功也就不意外了。

　　记者：您的市场工作体系很强调管理，能分享一下您使用的方法吗？双链管理具体是怎么运作的？能为企业提供什么帮助？

　　冯宇：

　　成熟的工作体系自然离不开有效的管理，就像一辆汽车有各种组成部分，发动机和电控起动系统还有骨架外观、娱乐配置都很好，但若传动机制不得力终归寸步难行。总体说来，驭势增值系统包含业务和团队两种管理机制，业务管理以双链管理为核心，包含若干应用模块，团队管理则比较特殊，必须根据实际情况针对性的处理。这里主要介绍一下双链管理，也就是价值链管理和决策链管理。

　　价值链管理，即以价值交换、营销线索为依据，获得转化和增值为目的，明确各环节价值传递效果的管理法，也是SOP的设计方法。优点在于，将市场目标结构化处理，便于明确职能，即时性的校正偏差，积小势为大势。应用难点在于，需要关键岗位有较好的管理能力和全局性思维。价值链管理的设计原则是1+2+3+N。即：1个内容主体、2个方向管理、3个判断依据、N个媒介组合。判断依据指的是附加值、驱动力和话语权，从品牌公关角度看，也可理解为市场价值、行业价值和社会价值。尤其适用于市场管理模式的迭代初期，可以辅助团队掌握目标拆解的常用方法，有利于培养增值思维。

　　决策链管理，即在营销项目的推进中设置一系列关键决策点，明确每个节点的决策依据和前后关系，明确执行者和决策人，将项目推动因素具体化，是连接系统各个应用模块的关键工具。优点在于，无论项目多复杂都可责权分明、有序的递进，最大化给予团队发挥空间。难点在于，决策因素的量化和关键岗位的执行力。设计原则是：控制决策点数量，宜简不宜繁，控制决策时间，做好反向预案。所以做决策链的设计最好先厘清三个基本要素，即目标、责任人和时间线，并指导关键岗位掌握汇报机制和复盘机制，这样投入应用才最奏效。

　　说到底，业务管理和团队管理是一体两面，团队机制最好是基于实际业务需求而量身定制，不能变成团队的枷锁。无论使用怎样的工作体系，设置什么类型的应用模块，最终都还是要落在团队上。在市场变革期中，高效而稳定的团队才是最可贵的企业势能。

　　记者：企业要如何引入和使用驭势增值系统呢？实际操作中需要注意哪些问题？

　　冯宇：

　　企业引入驭势增值系统需要三大步骤，另有两个应用模块用来提升效率和调整策略。具体包括：架构搭建、团队搭建和业务搭建三个导入模块，以及实战应用和反馈迭代模块。系统本身具有结构性，所以各模块的导入可以根据实际情况适当并行。

　　架构搭建又包含一体化工作组、市场架构和职能优化、目标与业务设计三个子模块；团队搭建包括关键岗位渗透和培训机制搭建两个部分；业务搭建相对复杂，包括价值体系构建、市场沟通渗透、管理和执行机制三大部分。当然各模块都有对应的导入节奏和流程。其后的实战应用和反馈迭代模块比较特殊，侧重的是各类机制的效果表现，同时起到关键岗位的评估作用。经过这三大步骤，企业基本上就可以进入系统传动状态，各应用模块会由若干业务模块自行驱动和运转。

　　当然实战中从来不存在完美的条件，总会出现各种意想不到的问题，其中有两个方面要格外注意。一是不能教条。兵无常势、水无常形，方法和工具都应当随着环境因素而演变，根据企业特质灵活设计和展开。比如业务模块设置，强行改变企业习惯往往事倍功半。实效作法是，优先锚定关键岗位，通过关键岗位组织业务模块，逐步渗透团队。二是管理模块很容易被忽视。比如刚刚提到的价值链和决策链管理是提升应用效果的利器，此类机制绝不能妥协。

　　记者：最后还请说明一下，主持驭势增值系统的操作者需要具备哪些条件？

　　冯宇：

　　首先，要有结构性思维和大产业链思维，这是操作驭势增值系统的基本条件。然后，考虑当前和未来的市场趋势，操作者还需具备三种能力：趋势力、纵横力和增值力。趋势力毋须多言，系统本身就是趋势性方法，至少要有洞察和发现三种势的能力。纵横力则是行业垂直能力和横向跨知识领域能力的结合。因为产业链的边界正在向下、向外延伸，社会关系趋向边界模糊，小整合、大联合战术也将成为常态，市场人必须做多边形战士，不然就难以把控内容，拓展资源整合范围，统合不同领域的伙伴利益。可持续增值是系统最终目的，操作者自然也要具备增值思维，寻求增值和增长的相互转化。有了这三项能力，再结合结构性和大产业链思维，就可以有条不紊的搭建和应用各层模块，来解决具体的市场问题。

　　记者：感谢冯先生的分享，您的驭势增值系统确实很有层次，也很有针对性和前瞻性。相信您的方法和工具可以对企业的市场管理产生很实效的助力！我们后会有期！