资深营销管理专家高硕女士系列专访三：探寻事物发展本质规律，激发企业智能生态系统增长动力

编者按：

　　在VUCA时代背景下，外部环境呈现出高度不确定性，无论是国际形势的变化还是全球经济的放缓，都对企业如何根据变化做出科学合理的战略决策提出了更高要求，以确保其能够持续稳定地发展。每一位管理者都希望自己的企业能够基业长青，然而，任何企业在成长过程中都会经历从“起始期”、“成长期”到“成熟期”乃至“衰败期”的生命周期，这一过程中的“增长魔咒”是许多企业共同面临的挑战。如何克服增长障碍、延长企业的生命周期，并实现高质量的可持续的发展，成为所有管理团队亟待解决的关键问题。“天下之势不盛则衰，天下之治不进则退”，事物发展的内在逻辑与规律深刻揭示了一个不争的事实，即“不进则退”。世界总是在矛盾中前行，没有矛盾就没有进步。面对不确定性的未来，找到确定的发展方向，成为了每一个企业必须直面的任务。在这次访谈中，我们将邀请高硕女士深入探讨系统化重构理论的趋势及其背后的逻辑，期待这一理论能为企业破局提供新的视角和策略。

　　记者问：那您是如何评价您提出的系统化重构理论？

　　高硕答： 系统化重构理论从整体行业和集体的角度出发，构建了一个由宏观至微观、由组织到个人的逻辑框架。因此，该理论对于不同领域内的组织和个人的成长与发展都具有重要的指导意义。其价值体现在利用系统性思维来观察规律、预测趋势，并据此提前做出战略布局。通过“观察、定位、重构、行动”这一循环过程的不断迭代，促进企业的持续发展与创新。最终，以利他精神为核心，致力于向社会提供有益的产品和服务，坚持走可持续发展的道路。从宏观的行业发展、企业成长，到微观的产品生命周期乃至个人职业路径的变化，均遵循着特定的内在规律。系统化重构理论是一套有效的方法论，用以洞察行业发展趋势、明确企业发展战略与变革方向，并致力于构建可持续发展的框架。此外，该理论还能指导深入分析市场需求及客户需求，在此基础上作出更加精准的决策，推动产品和服务创新，适时调整其生命周期策略，从而增强顾客满意度和忠诚度，促进业务持续增长。对于个人而言，系统化重构理论同样具有重要意义，它能够帮助个体提升自我认知，发现并利用自身优势，制定有利于长期发展的行动计划。

　　例如，在处理成本问题时，应当注重降低迭代过程中的费用，并通过精细化管理来优化市场与运营活动的成本结构，从而提高整体效率。针对内外部竞争带来的挑战，则需明确迭代的方向，基于公司的实际情况设定短期、中期及长期目标，并且定期开展市场研究以预测行业发展趋势。根据市场竞争态势适时调整策略，争取成为行业领头羊。此外，还应增加迭代项目的多样性与数量，同时提高项目质量。对于技术革新和数字化转型方面的问题，关键在于不断更新技术，对新兴技术进行深入调研并引入适合的新工具，利用人工智能等手段加强数字营销，推进企业的数字化进程，进而提高工作效率并减少人力支出。在人才管理领域，企业需要持续改进人力资源政策，包括吸引优秀人才加入以及培养现有员工的能力；构建和完善人才梯队体系；鼓励和支持员工学习新技术及其应用方法。组织内部各部门之间需增强协作精神，打破部门间的隔阂，降低企业发展变革的阻力，提升组织内资源交换的价值。通过综合描述可以看出，系统化重构理论具有广泛的适用性、前沿性、实用性和可复制性特征，不仅能够应对历史遗留及当前面临的问题，而且对于预见并解决未来数年乃至更长远时期可能出现的趋势性难题同样有效。因此，《系统化重构理论》被视作一种前瞻性的理论框架。

　　记者问：那您能详细阐述一下系统化重构理论趋势性吗？。

　　高硕答： 在讨论发展趋势时，S型曲线模型提供了一个关键视角：无论是企业、行业还是国家的成长路径，往往呈现出S形的变化趋势。这一过程最初发展缓慢，随后经历一个转折点后进入快速增长阶段，直到达到某种极限而停止增长，甚至出现下滑。这种极限状态是所有组织都无法避免的挑战，也是所谓的“增长魔咒”。 克里斯坦森在《创新者的解答》一书中指出，企业存在一个“增长魔咒”——每 10 家企业中大概只有1家企业能够保持良好的增长态势，大部分企业都会陷入停滞。企业发展历程中通常会经历从萌芽到成熟再到衰退的不同阶段，其运动轨迹被称为“第一曲线”。为了实现长期繁荣并防止衰退，组织应在第一曲线到达巅峰之前探索新的业务发展方向，这条新路径的发展轨迹即为“第二曲线”。基于S型曲线理论，可以预见的是，企业的初始发展第一曲线终将走向终点。正如西方管理学大师、被誉为“管理哲学之父”查尔斯·汉迪在其著作《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中所阐述：“任何一条增长的S曲线，都会滑过抛物线的顶点（极限点），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲线。此时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。”因此，不论当前企业处于何种发展阶段，即使企业第一曲线气势如虹、昂扬向上，积极寻求并启动第二曲线都是必不可少的战略选择。正如海尔集团创始人张瑞敏所言， “他杀是淘汰，自杀是重生。”面对未来，唯有通过自我革新才能避免被淘汰的命运。福斯特在其书《创新：进攻者的优势》中指出，那些能够成功跨越S曲线、持续领先的企业领导人被称为“不死鸟”。他认为，成为这样的人物需要勇于“自我颠覆”。

　　创新是推动企业持续发展的关键因素，对于企业而言至关重要。然而，实现创新往往伴随着巨大的挑战。在探索新的业务增长点时，在击穿破局点之前，第二曲线创新会经历一段下滑期（即欺骗性失望区），这期间需要投入大量资源、承担风险以及做出艰难决策以促进新业务的成长。因此，许多企业常常面临创新的两难的困境，停滞不前意味着逐渐被淘汰，而盲目追求变革则可能带来更大的不确定性。回顾过去数十年间，不少曾经辉煌一时的企业因为未能有效应对这一困境而迅速衰落，其中不乏因过度扩张至非主航道业务的相关领域而导致失败的案例。这些多元化业务之间缺乏内在联系并且不具备同构性关系，使得企业难以避免地陷入增长瓶颈，最终导致组织效率下降。实际上，第二曲线创新是在主航道业务中尝试多样化业务的分形创新，一旦发现某个细分领域受到市场认可，则会集中优质资源支持其发展，从而实现自我革新。这里提到的“分形”概念来源于数学中的分形几何学，它探讨的是自然界中广泛存在的自相似结构； 也就是说，无论从整体还是局部观察，都能看到相同的模式重复出现。例如，树木就是一个典型的分形例子，从树干到枝条再到叶子，每个层次都体现了相同的基本形态特征。分形不仅强调了形式上的重复性，更重要的是指出了通过不断迭代生成复杂系统的方法论。

　　由此可见，第二曲线并非完全脱离原有的第一曲线独立形成，而是基于已有业务基础上逐步演化而来，并经过市场竞争筛选的结果。这种方式与自然界的物种进化过程极为相似。与传统的多元化战略不同，分形创新鼓励围绕现有主营业务开展一系列小规模创新，旨在发掘潜在的增长机会。理论上讲，分形对象通常具备在一定变换下保持不变性的特点，反映了不同层级之间的对称关系。这种递归式的演进模式可以被视作企业寻求新增长点的有效途径，即通过对现有服务或产品的重新组合来创建闭环生态系统，然后在此基础上探索满足客户新兴需求的新路径。李善友教授在其著作《第二曲线创新》中指出，分形创新背后的思想基础源自生物学中的进化理论，公司的创新与生物的进化具有完美的同构性；企业管理类似于基因遗传机制，确保企业能够长期稳定运行；而创新则相当于生物体内的变异现象，当传统管理方式达到极限时，唯有通过引入变化才能继续生存和发展。值得注意的是，第二曲线创新并不意味着放弃现有的主营业务去开辟全新的领域，相反，它提倡更加专注于主营业务的核心竞争力，通过不断创新来增强自身实力，进而自然地孕育出新的增长点。事实上，无论是大型企业还是初创公司，亦或是个人职业规划，都可以借鉴分形创新的理念来指导实践。

　　每位管理者都梦想着自己经营的企业能够长久繁荣，成为历久弥新的百年品牌。然而，在《规模：复杂世界的简单法则》书中，韦斯特的研究揭示了一个不容忽视的事实：从1950年至2009年间，在标准普尔数据库记录的28853家美国公开上市公司中，至2009年为止，已有22469家公司退出了市场舞台，这意味着高达77.9%的企业消亡率。进一步数据显示，在上市后的三十年里仍能存活下来的企业比例不足5%，而达到百年历史的企业概率更是微乎其微，仅为百万分之四十五。无论选取多少样本企业进行观察，其生命历程中的半衰期大约为每过10年便有一半数量的企业走向终结。这种现象被形象地称为‘增长魔咒’。熵增定律表明，在自然过程中，一个孤立（封闭）系统的总混乱度（即“熵”）不会减小。任何封闭的系统最终命运就是消亡。根据熵增定律，在自然进程中，一个封闭系统内的总无序度（即熵）不会减少；最终，所有孤立系统都将面临衰败的命运。管理学大师彼得·德鲁克是最早将熵的概念引入企业管理领域。如今，越来越多的企业领导者开始重视这一理论，因为他们认识到在各类组织形式中，企业对效率有着最高追求，因此也最易受到熵增带来的负面影响。随着时间推移，原有的管理体系可能会逐渐失效；同样地，消费者对于产品的新鲜感会逐渐减弱直至产生审美疲劳，除非采取措施对抗这种趋势，否则市场份额终将萎缩。甚至团队内部的思想状态也会经历熵增过程——随着职位晋升和个人收入增长，最初的创业激情往往会被淡忘。在企业日常运营过程中，规章制度日益增多直至变得复杂难懂，这也是一种典型的熵增表现。

　　企业管理的核心在于对抗熵增。我们所做的一切努力，实际上都是为了抵抗这种自然趋势。杰出的企业家们对此有着深刻的认识，并各自发展出独特的策略来应对这一挑战。对于亚马逊而言，除了著名的飞轮效应——一种促进正向循环反馈机制外，反熵增也是其成功的两大关键之一。通过引入第三方参与者，赋予消费者更多的选择空间，其实质上是在构建一个更加开放的系统环境。亚马逊云计算的成功案例进一步证明了这一点：它将原本仅用于内部支持的服务对外开放，不仅为公司开辟了新的增长路径，同时也体现了打造开放体系的重要性。在华为的组织管理中，创始人任正非多次强调“熵增”与“熵减”的概念。“我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……”在任正非看来，熵减就像是一个怠惰的胖子通过身体锻炼而取得健康强壮体魄的过程。要保持华为的竞争力，“熵减”运动必不可少。2017年9月份，华为总裁办发布了《华为之熵，光明之矢》的内部学习邮件，文章系统阐述了任正非思想中的“熵减”理论。实际上，早在2012年，任正非就陆续在多篇文章和讲话中提到了“华为之熵”的概念。

　　华为之所以难以被外界所理解，一个重要因素在于其创始人任正非独特的管理理念。这种理念跳脱了传统商学院的理论框架，融合了对现实世界的深刻洞察与实践反思，以及跨越东西方文化的科学和哲学思考。熵的概念用于描述系统的无序状态，而熵增则指出了自然界中所有系统倾向于从有序走向混乱直至消亡的趋势。那么，是什么力量能够对抗熵增，促使世界保持秩序并持续发展呢？其中一个答案是生命体内的活力。生命形式本质上都是开放性的系统，依靠新陈代谢过程来维持自身存在，并通过这种方式构建了一种远离平衡态的耗散结构。在这种结构中，通过不断与环境进行物质能量交换，在消耗过程中产生负熵流，从而实现由无序向有序状态转变的过程。华为公司正是基于这一原理，通过积累深厚的技术实力和实施灵活的人力资源策略，形成了一种类似于耗散结构的企业模式。该模式使得企业在面对内部或外部挑战时能够逆向运作，即从一种较为混沌的状态转变为更加有组织的发展轨迹。此外，华为还强调与其他机构的合作交流，以此作为引入外部动能、促进企业健康发展的手段之一。从宏观角度来看，将整个华为视作一个生命体的话，则需要从战略层面出发解决随着企业发展而出现的各种问题，比如组织效率低下、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等现象。而在微观层面上，则更侧重于探讨如何通过有效的人才管理激发员工潜能，进而克服个人层面的惰性。生命的本质在于它能够与周围环境相互作用，将体内无法再利用的能量转移出去，并从外部获取成长所需的新鲜养分。因此，无论外部条件多么恶劣，只要个体保持开放态度，就能获得比封闭系统内其他成员更长久的生命力。据此，我们可以得出结论：要抑制熵增效应，最佳途径之一就是让组织形态从机械式转向生物式。这实际上反映了人类对于自然界认知的一次重大飞跃——从牛顿时代的机械决定论到达尔文提出的进化论思想。正如《新科学与领导力》一书中所述：“尽管现代科学已经取得了巨大进步，但我们的管理模式依旧停留在旧有的思维定式之中。”如果说过去的企业经营主要依赖于以牛顿物理学为基础的控制理论；那么面向未来，创新将成为推动社会前进的关键动力，而支撑这一变化的基础则是基于自然选择原则的进化理论。

　　早在2012年，马化腾就对生物型组织发表了见解，这表明腾讯在企业管理和文化塑造方面一直处于领先地位。成长型思维可以被视作生物学原理在个人发展中的具体体现；相对地，固定型思维则更倾向于遵循牛顿力学的观点。由此可见，在某种程度上，物理学的影响力似乎让位于了生物学。达尔文提出的进化论世界观逐渐取代了牛顿所倡导的机械宇宙观。按照牛顿的观点，世界像一台精巧且能够精确运行与预测的机器；而从达尔文的角度来看，世界更像是一个复杂且不断演化的生命体。简而言之，在牛顿的世界观里，自然界被视为一个简单的系统，它既可分解也能还原，并且是可以预见的；而在达尔文看来，自然界的本质是一个复杂的体系，其不可分割、无法简化、难以预料。传统管理学理论基于牛顿式的思维方式构建而成，强调自上而下的控制结构，即从董事会到各个职能部门之间进行授权与监督。例如，麦肯锡公司所提供的咨询服务就是按照这样的逻辑框架来设计实施的。然而，在引入生物学视角后，上述管理模式受到了挑战。通过建立生态化、平台化的组织架构，激发个体潜能，使每位成员都能成为独立运营者，进而极大提升整个团队的创新能力和自我驱动性。过去，许多组织未能充分挖掘员工潜力，主要是因为忽视了个人价值的重要性。在工业时代，人们往往被视为生产线上的“螺丝钉”，缺乏表达个性的空间。

　　因此，现代组织应当更加关注员工个人价值的实现，鼓励成员间自由交流互动，而非局限于各自职责范围内。这样不仅能让每个人享有较高的自主权，同时还能促进集体协作，共同创造最大价值。正如加里·哈默在其演讲中提到的那样，领导者应该扮演催化剂的角色，推动每一位团队成员的成长与发展。在《马化腾致合作伙伴的一封信》中，马化腾提出了构建生物型组织所需遵循的“灰度法则”，该法则涵盖了七个度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开发协作度、创新度和进化度。他从7个维度阐释了如何让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。生物型组织具有三个显著特征：首先，权力分散、层级扁平（分布式），这意味着决策不再是集中于单一节点，而是将更多权力下放给以小组形式存在的独立运作单元；其次，容忍不确定性，即允许存在有益的失败和不完美之处，这一特性恰好反映了生物界中的“突变”现象。也就是说，这种类型的组织主要依靠自下而上的方式产生创新；最后，强调分裂与再生，就像生命体一样，虽然形态相对稳定但能够自我复制。对于生物型组织来说，追求的不是永恒不变的存在状态，而是通过持续不断的分裂、繁殖以及自我革新来获得持久的生命力。普里戈金指出：有序和组织可以通过自组织的过程从无序和混沌中自发地生产出来。整个生命世界最基本的方式是自组织的，万事万物生来就拥有的一个属性就是自组织。

　　企业在瞬息万变的竞争环境中生存，时刻面临着被淘汰的风险。如何实现企业的长期稳定发展并保持高质量运营，一直是企业管理层关注的核心议题。生命体的持续存在源于其不断超越自我、适应环境变化的能力。2008年，任正非在华为市场部年中大会的讲话中谈到：“开放、妥协、灰度”是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。他认为这三个概念共同构成了华为从无到有、从小到大、由弱变强的关键策略。 “开放、妥协、灰度”的管理理念基于辩证思维、系统性思考及全面视角之上。在企业成长过程中，必须能够准确判断形势，妥善处理各种矛盾与冲突。很多时候，决策是在信息不全或模糊不清的情况下作出的，这实际上就是在不确定性中寻找方向的过程。解决这些问题时，通常采取“妥协”的方式，即在对立双方之间找到平衡点，这种做法往往被视为一种相互退让的结果。然而，真正的挑战在于把握好这个“度”。为了精确掌握“灰度”，首先需要深入理解导致冲突的根本原因及其各因素之间的关联与互动方式，从而探索出一条超越简单二元选择的道路，使看似对立的因素能够和谐共存。评判“灰度”是否恰当的标准在于它是否有助于促进整个系统的良性循环与发展。科学化的管理模式要求我们善于运用‘灰度’原则来应对管理实践中遇到的各种两难境地，比如如何兼顾效率与质量、规则与灵活性、分工与协作、个人利益与团队精神等之间的关系，以及如何平衡企业的可持续经营与追求利润最大化的目标。

　　结尾语：

　　熵增定律被视为一切问题的底层规律。

　　根据这一规律，任何企业的发展都无法逃避“增长魔咒”。由于熵的增加最终会导致组织衰败，因此，为了维持生命力、实现持久且高质量的发展，企业必须采取措施对抗熵的增长。从本质上讲，管理的核心在于逆转熵增的趋势；所有管理实践的目标都是为了减缓这种不利变化。许多杰出的企业领袖都非常关注这一点，并各自发展出独特的策略来对抗熵增，例如亚马逊采用的飞轮效应、腾讯构建的生物型组织结构以及华为实施的灰度管理模式。这些方法实际上都是通过创建一个更加开放和灵活的系统来激活内部动力，从而增强团队成员创新意识。

　　华为在过去30年间实现了从一家小型民营企业到全球通信行业领导者的转变，其发展历程堪称典范，为其他寻求成长的企业提供了宝贵的经验和启示。特别是任正非先生提出的灰度管理理念，更是其中的精华所在：——通过明确内部规则来应对外部环境中的不确定性。——利用过程中的稳定性来缓解结果上的不可预测性。——基于过去与现在的确定性来规划未来不确定性。——依靠组织自身的活力来克服战略执行中的混乱局面。——在有序中寻找变革，在变革中保持秩序。——允许不同意见的存在，将其视为一种潜在的战略资源。——确保大方向正确无误的同时，保持整个机构充满活力。作为领导者，他们的职责在于要创选条件让矛盾互相转化，化解矛盾解决冲突而非加剧矛盾，而这一切的关键就在于恰当地把握“灰度”。