资深市场营销管理专家高硕女士系列专访四：坚持以创新驱动企业增长，构建企业发展新格局

编者按：

　　在过去的40年间，中国企业利用包括改革开放所带来的机遇、国家政策的支持、充足的劳动力资源以及税收和资本市场的优势等多种因素推动了自身经济的增长，使得大部分中国企业实现了快速发展。然而，随着市场环境的日益成熟及管理水平的不断提升，传统管理方式对企业增长潜力的挖掘似乎已达到极限。对于所有企业而言，追求持续成长始终是最主要的战略目标之一。当过往的发展红利逐渐消失且管理手段已经相当完善之际，创新成为了推动企业进一步发展的关键动力。尽管如此，企业在尝试创新的过程中往往面临着“不创新则亡，过度冒险盲目创新同样可能失败”的两难境地。因此，在企业的核心竞争力即将面临转变之前，如何通过增强组织内部创新能力来实现新的突破，并提前做好战略准备以确保企业能够长期稳定地发展下去，就显得尤为重要。此次访谈将重点关注系统性重构理论的实际应用，旨在帮助企业解决其根本性和战略性问题。

　　记者问：在上一期的访谈中，我们探讨了系统化重构理论的方法论及其部分内容。能否通过具体实例说明这种理论如何应对当前企业所面临的挑战？同时，它又能为企业带来哪些实际益处呢？

　　高硕答：

　　系统化重构理论的根基在于系统思维，主要针对的是企业组织熵增现象。熵在自然状态下总是趋向于增加，这意味着企业内部的无序程度也会随时间而增长，这种趋势被称为组织熵增。一个完全封闭的体系注定拥有其生命周期边界限制，最终将走向衰亡。因此，为了对抗熵增带来的负面影响，企业需要促进内部各部门之间以及与外部环境之间的交流互动，通过这样的交换过程去除自身无法有效利用的能量或资源，并从外界获取维持和发展所需的关键要素。这一过程有助于企业实现反熵增，即减少内部混乱度，增强生命力。系统化重构理论旨在帮助企业重新审视并优化自身的运营模式，通过拆解企业的各个元素来重新构建更加高效合理的结构，从而克服当前面临的挑战、促进业务成长，并且能够更好地把握市场动态，预先制定适应未来发展的策略，保持创新活力和技术领先地位，最终达成降低成本、提高效率及确保长期高质量发展的目标。

　　系统化重构理论让创新不再是件难事

　　创新的本质在于求新、求变、求进步、求发展。约瑟夫·熊彼特在其著作《经济发展理论》中首次系统地阐述了创新理论，被公认为这一领域的先驱。他指出，创新就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。简言之，即利用已有资源创造全新的组合形式。创新往往伴随着新旧模式之间的竞争，并最终导致过时方式被淘汰的过程，熊彼特将此现象称为‘创造性破坏’。他认为这种机制构成了现代经济增长的基础，正是由于不断发生的创造性破坏才推动了经济的持续发展。混沌大学创始人李善友在《第二曲线创新》中也强调，创新并不等同于发明或创造完全新颖的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。史蒂夫·乔布斯对此有着相似的看法： “创造力就是把事物联系起来，当你问有创造力的人他们是怎么做的时候，他们会感到有点内疚，因为他们并没有真正去做，他们只是看到了一些东西。过了一段时间，他们就明白了。这是因为他们能够将自己的经历联系起来，并合成新的东西。他们能够这样做的原因是他们比其他人有更多的经历或者他们对自己的经历想得更多。”因此，创新不应被简单地理解为“发明”或“创造”，而是指将基本构成部分分解至最细小单元后，再以全新方式进行重组的过程。

　　在创新过程中，不同因素相互交织，构成了一个复杂的创新生态系统。采用系统思维可以帮助我们理解这一生态系统的各个组成部分及其相互间的作用关系，从而为创新活动提供一种全面的视角。通过整体性的观察与分析，能够确定资源的最佳配置方案，确保各环节和要素间的协调运作。这种思维方式对于优化资源配置至关重要，它不仅提升了创新过程的效率，也帮助企业更好地整合技术、人才及资金等关键资源，进而增强了创新的整体效果。此外，在创新实践中及时收集反馈，并据此调整创新方向，形成了一种持续学习和改进的机制。企业通过对用户反馈和市场动态的持续关注，可以适时调整产品设计与市场策略，促进创新成果的不断迭代与发展。面对复杂问题时，系统思维有助于深入剖析问题本质，探索更加综合且长远的解决方案。强调整体性和相互依存性的系统思维，促使各个创新要素之间形成协同关系。在团队工作中，这样的思维方式有利于加强成员间的沟通协作，激发团队整体的创新能力。鉴于创新环境往往充满变数，系统思维还有助于提高组织应对不确定性的能力。通过对外部环境变化的系统监测以及内部流程的灵活调整，组织能够更加从容地面对外界挑战，增强适应性。特别是在新兴领域内，系统思维使企业能够快速响应市场变动，抓住新的发展机遇。

　　系统化重构理论让管理更高效

　　系统化重构理论，基于系统思维的方法论，通过将企业全要素进行连接，构建出一个各部分相互关联、互相影响的有机整体。这种方法促使我们从全局视角出发来分析和解决复杂问题。运用系统化重构理论能够帮助我们更深入地理解企业运营中的复杂性挑战，并提升决策的质量与效果。系统思维要求我们将企业视为一个完整的体系。企业作为一个复杂的体系，是由多个相辅相成且紧密相连的部分构成的整体。每个组成部分都在为达成共同的企业目标而发挥着独特的作用，尽管它们各自承担的任务不同，但都致力于实现企业的整体价值。只有在整体性考量的基础上，各个部分之间才能有效协作，从而达到最佳的整体效果；唯有确立局部服从整体的原则，才能最终实现公司的总体战略目标。企业管理是一个涉及人员、流程、技术和市场等多个维度的复杂过程。组织内部各部门之间的联系非常密切，任何一项决定或行动都可能对其它部门产生连锁反应。这种高度互联的关系增加了管理上的难度，因为每项活动并非只是单一原因导致单一结果，而是会以各种方式呈现----单一原因引发多重后果、单个结果由多种因素造成等——影响到其他方面。

　　实际上，在经营过程中，公司面临着一种两难局面：一方面需要维持系统的稳定性，另一方面又要适应不断变化的竞争环境；既要保留关键人才，又得引入新鲜血液以促进创新；既想保持现有竞争优势，同时也要勇于超越现状，敢于舍弃旧模式。因此，现代企业所处的新常态具有如下特点：首先，企业不再被视为孤立存在的实体；其次，其外部条件处于持续变动之中；最后，传统意义上的竞争优势来源（如人口红利）正在逐渐减弱。面对这样的挑战，特别是在存在大量不确定性的背景下，采取系统化的管理模式变得尤为重要。这有助于实现组织内部资源的有效调配，确保各方面协调发展，增强业务运作的稳健性和多样性。可持续性的企业经营应该立足于建立一个健康的内部生态系统，使得信息流可以源源不断地生成并回馈给业务发展，激发员工内在潜能，真正建立起数据驱动的循环机制；借助系统化方法论的支持，我们可以简化复杂问题，规范简单事务，整理分散任务，转变凭直觉做判断的习惯，采用更加科学严谨的思考方式进行管理。系统化管理不仅使我们能够识别问题的本质，探索多种解决方案，还能更好地应对复杂情况，抓住新机遇。简而言之，系统化管理意味着全面考虑问题，灵活应对环境变迁，适时调整组织架构，维持动态平衡状态：打破静态平衡，防止过度失衡，主动寻找新的不平衡点，在不断调整中突破生命周期限制，追求长期可持续的发展路径。

　　经济下行期间，企业参与市场竞争面临着更大的挑战。面对这种复杂情况，采取系统性思考变得尤为重要。越是处于艰难时期，越需要深入研究影响全局的根本规律，这一点已经在历史上的战争实践中得到了证明。正如毛泽东所言：“任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上”。在经济低迷期间，运用系统思维，首先有助于明确正确的前进方向，减少错误决策给企业带来沉重的负担。其次，帮助企业剔除所有无效的操作环节，因低效行为所带来的隐性成本尤为显著。此外，通过优化组织管理效率，促进不同部门之间以及跨组织间的沟通协作与资源共享，可以有效激发员工的创新精神。鉴于资源和资金有限的情况下，增强企业的创新能力，让创新推动企业价值增长，建立新的价值网络，并形成一种促进自我成长的循环机制，最终达到提升企业价值空间增长。

　　记者问：那我们企业应该如何引进和实施这个理论呢？

　　高硕答：企业引进和实施分为三个阶段：

　　第一阶段：建立连接，重新组合

　　在这个阶段，我们的目标是确保企业内部所有要素的全面连接，以实现数据间的互联互通。这一过程涉及三个层面：首先是系统与系统之间的信息共享；其次是部门间的数据互通；最后是商业活动与数据分析之间的有效对接。对于每一位具备意愿和能力的团队成员来说，我们应当提供充足的数据支持，帮助他们深入挖掘业务潜力，使个人才能得到充分展现，并体现其价值。互联网商业模式的核心理念可以概括为“连接”二字。凭借更高的连接效率以及更广泛的人员、资金和物资链接，互联网已经促使全球商业规则发生了深刻变化。然而，许多企业在利用数据资源方面仍面临挑战，主要归因于数据孤岛的存在以及信息碎片化问题，这使得难以建立数据间联系并激发潜在价值，从而影响了基于数据驱动的有效预测及决策制定，进而限制了流动数据的价值发掘。通过推动全要素连接，企业旨在最大化数据资产的价值，建立一套能够持续转化数据为有价值资产并服务于实际业务需求的机制。此举不仅有利于集中管理和运营数据，还能够增强企业的市场竞争力和创新能力，帮助企业识别业务中的根本性问题，探索多种可能性，在面对不确定性时展现出更强的适应性和灵活性，更好地应对复杂环境带来的挑战，把握未来机遇。

　　第二阶段：构建正反馈回路

　　在此阶段，我们的核心任务在于建立多个闭环回路，两个主要层面：首先是组织层面上的闭环机制构建，旨在确保独立业务单元、部门乃至整个组织的数据流能够形成有效的循环反馈；其次是业务层面上正向激励机制的创建，通过激活业务自我增长的动力机制，并借助于持续增加资源投入来加速这一过程，从而推动业务进入良性循环的发展轨迹。在这样的过程中，良好的组织环境和强大的组织能力显得尤为关键，因为缺乏这些条件，人才的价值难以得到充分发挥，进而导致人才断档或短缺现象，正如俗语所说：“蜀中无大将，廖化作先锋”，这显然不利于企业的长远发展。因此，组织能力成为企业能否实现可持续发展的决定性因素之一。拥有坚实的组织基础作为支撑，才能为各项业务提供成长所需的土壤，促使其不断发展壮大。从管理学和发展战略的角度来看，强大的组织力不仅帮助企业顺利跨越各个发展阶段，而且也是适应当前复杂多变环境的重要条件。没有足够强健的组织力作为后盾，新的业务模式很难持续地涌现并茁壮成长。

　　第三阶段：构建层次性

　　在此阶段，我们的主要工作重心在于促进业务自增长势能飞轮的有效运转，确保其各环节能够形成持续的正反馈循环（即原因强化结果，而结果又反过来增强原因），从而实现一轮接一轮地自我加强。这一过程类似于滚雪球效应，旨在不断扩大和增强原有的发展势头。为了达成此目标，各级组织及其成员应当将日常活动与业务自增长势能飞轮紧密相连，通过共同努力推动该体系不断前进，进而形成螺旋式上升的发展趋势，追求指数级别的增长速度。值得注意的是，企业的运营管理构成了一个极其复杂的系统，其中包含着多层次的结构特征。大型企业组织通常由多个子系统组成，比如人力资源、技术开发、商业运营、研究创新以及财务管理等，而这些子系统内部还可能进一步细分为更小的功能单元。每个组成部分都有其特定的作用，并且能够独立运作以支持整体系统的功能。这种层次化的架构意味着整个体系是从基础层面逐步向上构建起来的，较低层级的单位需对上一级负责，同时高层级也应为其下属提供必要的服务和支持。在此过程中，保证战略规划与战略执行之间的一致性是至关重要的。我们需要确保从最高管理层到基层员工每个人都清楚公司的长期目标是什么，以及每个人应该如何贡献自己的力量来共同实现这些目标。简而言之，就是要让所有人团结一致，朝着同一个方向努力奋斗。

　　经历这三个阶段之后，不仅能够助力企业达成既定目标，同时也将显著提升团队之间的凝聚力与执行效率。

　　记者问：能具体描述一下每一个阶段，需要怎么执行吗？

　　高硕答：好的。

　　第一个阶段：系统重构（建立连接，重新组合）

　　这个阶段分为三步骤：

　　第一步：找到现有业务或目标业务的本质问题

　　在许多情况下，组织创新能力的欠缺及判断力不够敏锐，往往源于未能洞察事物的本质，而是在一些表层信息上徘徊。为了真正理解事物的核心，我们必须深入挖掘根本问题。首先，需要明确地界定问题本身，因为在实际操作中，问题、现象以及解决方案之间很容易被混淆。值得注意的是，初始触发问题的原因与深层次的根本原因可能大相径庭。

　　第二步：对现有业务要素进行拆解拆解

　　拆解的主要目标在于发现潜在的突破点与创新机会，因此这一过程应当聚焦于关键因素进行。在多种分析框架中，供需连模型因其广泛的适用性而受到青睐。在这一体系里，对需求方的理解尤为重要，这要求我们深入洞察用户的真实需求，理解用户的行为模式，在特定情境下用户试图完成的具体任务是什么。对于供给端的拆解，则需要准确地识别并掌握各类细分市场中的目标消费者群体，了解他们所面临的实际痛点和难点。供给场景的拆解可以从价值链或产品结构的角度。至于连接部分的拆解 ，则涉及到了营销策略、信息传播渠道、销售流程等多个方面。通过对供需连三个维度的细致剖析，我们可以寻找到能够为客户创造额外价值的机会点，或是制定出与竞争对手形成差异化竞争的战略。

　　第三步：将拆解中识别的机会要素进行组合

　　拆解分析旨在发现局部创新点，而在组合阶段，则需进一步综合考虑更广泛的外部环境因素，以识别可能出现的新变量。此外，还需深入剖析自身的竞争优势所在，这包括了对主要资源和能力的评估。其中，企业的优势可能体现在有形资产如人力资源、财务状况及物质基础等方面，也可能是无形资产比如信息掌握度、技术水平以及品牌声誉等。从功能角度来看，企业能力可以分为研发、生产和营销等功能性技能；而跨部门协作、学习与创新能力以及战略整合则是更为综合的能力体现。通常情况下，这些核心竞争力可以通过回顾以往成功的案例来确定，或是基于客户反馈与同行评价来获得。理解自身的核心竞争力对于把握机遇至关重要，因为只有当机会能够与现有的资源或容易构建且不易被模仿的能力相匹配时，这样的机会才真正具有价值。

　　第二阶段：构建正反馈回路

　　要建立正反馈机制，首先需构建有效的反馈循环。系统中存在两种主要类型：增强循环与调节循环，二者统称为“反馈回路”。在增强循环内，又细分为正面增强和负面增强两种形式。增强循环的特点在于初始因素会加强最终结果，而这个结果反过来也会进一步促进该因素的发展，形成一种不断强化的闭环效应。我们所追求的是构建积极向上的增强路径，即通过这种机制使情况如同雪球般越滚越大、越来越好。根据最小良性循环理论，建议从最简单易行之处着手，逐步建立起持续改进的动力源。

　　这个阶段分为四步骤：

　　首先，识别问题。如果某一问题频繁出现或其严重程度逐渐加剧，则表明该问题背后存在着一种正反馈机制；反之，若问题仅是一次性事件，则通常不涉及此类循环机制。

　　其次，探究问题成因。需要深入思考可能导致该问题的各种因素，包括但不限于直接诱因、核心根源及主要影响因素等，并对其进行逐一列举与细致分析；

　　第三步：识别潜在影响。探索当前问题可能引发的后续效应；细致剖析各因素及其结果间的相互作用关系。

　　第四步：识别反馈回路。这里所说的反馈回路是指分析问题成因与其结果之间是否存在相互关联且形成闭环的情况。如果确实存在这种联系，那么需要进一步判断因果间是正向还是负向反馈关系。基于这一分析，接下来的任务就是针对根本原因提出解决方案，以中断可能存在的恶性循环，并强化那些有益于解决问题的良性互动过程。

　　在建立正反馈机制的过程中，主要存在两大障碍：调节回路与延迟反馈。这两者对构建有效的正反馈系统构成了显著挑战。首先讨论调节回路的作用。在自然界和社会系统中，存在着一种内在趋势，即趋向于维持平衡状态。当一个增强循环开始自我加强时（例如，像雪球越滚越大），调节回路便会启动以抑制这种无限制的增长，努力恢复系统的稳定。具体而言，这意味着采取行动A可能会导致结果B，但由于某些因素C的影响，使得继续执行A变得更加困难，从而阻碍了A的进一步发展。可以将增强回路想象成一个不断前进的轮子，而调节回路则像是随时准备插入轮子中的钉子；一旦发现机会，它就会深入其中，阻止轮子继续前行。其次，延迟反馈也是不可忽视的因素之一。它指的是我们实施某项措施后，并不能立刻看到成效，而是需要经过一段时间才能显现出来。人类天性倾向于追求即时满足感，对于那些需要长时间等待成果的事情往往缺乏耐心，容易中途放弃。但是，很多事情是无法立即得到反馈的，这就导致了很多事情我们无法坚持下去，即使知道坚持下去肯定会带来回报。

　　第三阶段：构建层次性（从战略到执行）

　　企业经营的核心在于实现既定目标，所有活动都应紧密围绕着企业的目标和战略展开。业务战略的分解对于整个组织的有效运作至关重要。通过构建业务战略地图，能够清晰地反映出公司的战略重点，并揭示这些要点之间存在的内在联系。这种联系呈现为一种逐步推进的因果链条，旨在支持公司长期发展目标和战略规划的成功实施。借助战略解码工具，可以将关键的企业关系以视觉化形式展现出来，利用图形直观表达出预期成果背后的逻辑关联，从而有效地阐明了战略要素及其相互作用。这种方法不仅促进了各部门间功能性的整合，还增强了跨部门协作的重要性认识，使得员工更加清楚自己工作与整体组织使命之间的联系，进而促进团队成员在共同愿景指导下协同合作。在这个过程中，业务战略地图扮演了一个桥梁角色，它有助于将高层决策转化为基层执行的具体行动指南。通过这种方式，组织能够更精确地传达前进的方向，确保每位成员都明白优先级所在。如果领导者无法明确指出发展方向，则可能导致员工基于个人理解采取行动，这往往会带来不确定性甚至风险。因此，在各级管理层中推广使用战略地图作为指导工具显得尤为关键，它直接影响到具体任务如何落地以及战略目标能否顺利达成。每一层管理者都需要为其直接下属设定明确的任务指示，以此来保证从最高层到底层的一致性和协调性。

　　这个阶段从战略到执行一共分为六步骤：

　　第一步：明确战略方向及期运营定义（明确战略，并对战略范围，内涵等进行明确的定义 ）

　　输出：战略描述、战略地图

　　第二步：导出中长期关键战略举措（确定支持实现战略目标的长期关键行动措施）

　　输出：战略举措列表

　　第三步：导出战略衡量指标（确定战略周期中对应的战略举措的内容和范围，识别对应的衡量指标）

　　输出：战略衡量目标

　　第四步：确定年度业务关键措施&目标（围绕战略举措，分析差距，确定本组织层级的年度业务关键举措和目标）

　　输出：一层组织关键措施列表

　　第五步：分解年度业务关键措施&目标 （基于组织的业务关键措施，分解下一级的年度业务关键措施和目标）

　　输出：下层措施关键措施列表

　　第六步：确定年度重点工作（基于每年业务的关键策略来明确年度的核心工作任务及其负责人）

　　输出：重点工作清单

　　战略解码是缓解管理层与基层员工间思维及沟通差异的有效手段。通常情况下，领导者关注的是行业趋势和发展前景，而普通员工则更注重于当前岗位职责和实际操作层面的问题。由于双方的关注点存在较大差距，即便偶尔有所交集也往往不够明确。因此，当组织在执行既定计划时遇到阻碍，根源往往在于高层意图未能准确传达给团队成员，使得理论上的规划与实践中的行动相脱节。借助于战略地图这一工具，可以辅助决策者清晰描绘出实现财务目标的具体步骤，并将这些构想以直观形式展现出来。一旦复杂或抽象的概念被转化为易于理解的语言，便大大提高了下级职员对上级目标的理解度与接纳度。这样一来，原本模糊不清的战略蓝图就转化为了可操作性强的指导方针，从而促进了从上至下的共识形成以及企业长期目标的顺利推进。

　　结尾语：

　　通过对高项女士关于系统化重构理论的专访，我对于企业创新有了全新的认识，也对当今企业和未来可能面临的问题有了深入理解。这一理论不仅先进且贴近现实，还具有高度的操作性和可复制性，为企业发展提供了指导方针。

　　企业的稳定成长依赖于第一曲线的有效管理，而要突破增长瓶颈，则需依靠第二曲线上的创新。为了更好地实现这种创新，企业应当首先专注于其核心业务领域，在此基础上通过持续创新来强化主营业务的发展。随着更多创新实践的展开，新的业务机会将作为自然的结果浮现出来，这表明了第二曲线实际上是从第一曲线中衍生出来的。因此，巩固现有优势的同时不断寻求新的发展方向至关重要。让创新的思想渗透到组织的每一个角落，使整个企业成为一个促进创新的生态系统，从而为企业源源不断地提供前进的动力。只要我们坚持运用系统化的思维方式，结合实际情况解决管理和运营中的问题，就能推动企业向着更加健康、稳定的方向发展。