资深市场营销管理专家冯宇先生系列专访二：理、法、术，驭势增值系统的市场破局之道

      编者按：

　　受经济环境和技术迭代的影响，企业面临的市场营销形态已经发生深远的变化，同时影响到企业的商业模式、市场管理模式，以及未来的增值机会。很多企业已经意识到了市场管理需要升级，但始终不得其法，找不到组织策略，不知如何应对转型阶段出现的各种新问题。今天，我们继续邀请资深市场营销管理专家冯宇先生，请他通过理、法、术三个递进层面，为我们讲解由他创立的“驭势增值系统”，分享他的“三力四维”递进模型、“三法双链”分析管理模型，以及“二势三化”战术体系等多种应用模块和工具组。希望他的分享能对不同类型的、处于不同发展阶段的企业有积极的借鉴作用，有助于市场管理的转型和升级。

　　记者：您的驭势增值系统体现出很强的结构性和针对性，不知您是如何创造出那么多工作模块的？与您的经历有关吗？

　　冯宇：

　　应该说，驭势增值系统是我通过不断的实践和总结，经过长期积累和验证的工作体系，其中的工作模块是我根据自己的思想和方法，博取众家之长所融合而成的。当然也与我的个人经历有关。我先后从事过广告公司和企业方的市场工作，帮助过不同行业的企业解决营销和品牌公关等市场问题，对我的思想产生了不同角度的影响。

　　说起来，我的思想萌芽还是十几年前我在清尚集团的知名创意公司工作时产生的。最初只是好奇心驱使，在服务了很多头部企业之后，对不同行业的业务结构和市场模式产生了浓厚的兴趣，试图归纳出某种规律。之后进入4A公司做创意总监，开始大量接触互联网科技企业，团队大了责任也更重了。为了提升工作质量和效率，我不得不将自己掌握的方法串联在一起，构建出成体系的工作模型，用来指导团队工作。现在想想，那其实就是驭势增值系统的原型，我那时已经形成了增值思维。也不奇怪，过去十几年充斥全行业的互联网模式本就是增值模式，流量就是一种新兴的“势”，所谓模式只是将势转变为增值的方法。

　　再后来，机缘巧合之下，我进入了苏宁集团，负责文创和体育版块的品牌与市场。那又是一个很好的契机，让我能够运作更大的平台，操作全链路的市场工作。当然，也要面对更复杂、更困难的局面。可以说，我的方法体系是被推动着从另一个角度付诸应用了，并在实践中多次调整和迭代，融入了更多管理方法和工具，形成了一系列有机的工作模块，这才构成完整的驭势增值系统。其后，我加入了国广集团，进入新科技应用领域，恰好赶上了疫情和元宇宙、AI等数智科技的崛起。所以近年来我也一直在思考，钻研新技术环境下的营销创新模式，对变革期的市场管理有了更深刻的理解，对营销形态的演变有了更透彻的认识。

　　归根结底，现阶段正处于市场变革期，企业市场管理的升级只能依靠可以随着环境演变而自我生长的工作体系。这个体系可以是驭势增值系统，也可以叫别的名字，但不能只依赖某一个人，而应当利用系统的力量去搭建并培养整个团队。就像我的方法体系，在不同阶段受到很多知名经理人的指点，吸收了团队的智慧才得以成形并不断进化。

　　记者：看得出您很重视方法的总结，也很擅于从不同角度思考问题，但正如您所讲的，企业当前正面临市场变革期，不知您的方法是否也适用于新问题呢？

　　冯宇：

　　事实上，纵观我的个人经历，本就是不断追寻趋势的过程，从最开始服务传统行业，逐步转向更前沿的互联网科技，再进入更新兴的数智化领域。大概是因为我保持了相当旺盛的好奇心吧，总是很想知道新技术、新模式能最终带来怎样的改变。所以我很喜欢研究社会发展的规律，以及由此带来的市场的变革。你说的很对，面对新问题不能总是用老办法，当前市场中确实出现了很多前所未有的困难，很令人头疼。但我想，困难总是和机会并存的，只要充分理解市场发展规律，从问题和现象中看到根源和本质，就能发现机会和困难的辩证关系，找到与以往不同的思路。这样带着新思路再回到问题和现象，往往就能找到解决新问题的有效方法。

　　企业要适应市场变革只能做市场管理的升级，也只能依靠能够自我生长的工作体系，也就意味着该工作体系必须具有结构性。就是因为新问题常有，不能每次都只解决单一问题，用单一的方法，下一个新问题来了，总不能临阵抱佛脚，或者干脆束手无策吧。所以我主张的是，企业的市场管理体系必须具备神经网络和模块化两种基本属性，以期达成思维、战略、实战和管理四个方面的提升。有了思维才不会乱，才能搞出适合的战略，有了战略才能不跑偏的解决实战问题，并在实战中逐步优化管理，进一步做思维的提升。

　　驭势增值系统中的理、法和术，就是反向应用了此类原理，其中很多分析和管理模型都是根据市场环境的变化，经过多次针对性调整才最终成形。当然不能说这个系统是万能的，世上也不存在包治百病的仙丹，或许在应用中，很快又发现新的方法和工具。我想那又会是一个新的迭代过程。总而言之，无论使用怎样的方法，遇到怎样的新问题，都脱离不开市场发展规律。但也没必要想的太过复杂，以理性思维去理解规律，才能有效的运用规律，找到新方法解决新问题。

　　记者：请具体讲解一下什么是驭势增值系统？理、法、术分别起到什么作用？是怎样推动四种提升的？

　　冯宇：

　　驭势增值顾名思义，即是发现势、创造势、驾驭势，以驱动市场、引导市场，获得可持续增值的方法。驭势是因，增值是果。我一直坚持，市场营销的本质是创造增值，不产生增值，营销才失去了意义。这里的“势”更接近于物理概念，归纳为三种能力：为产品创造附加值（增值）的能力，使营销产生驱动力（增长因子）的能力，为品牌建立话语权（可持续）的能力。势是市场最核心的抓手，所有市场动作本质上都是对这三种力的运用。好比要卖一件产品，该产品总要具备某种吸引力，可使人关注既而诱发购买决策，这就是最底层的势。企业想获得行业地位，总要具备某种影响规则的推动力，这又是一种顶层的势。势与势之间就像量子纠缠，总会存在千丝万缕的关联，市场人要做的就是发现并利用这些关联。

　　理、法、术也很容易理解，不像字面上那么神秘，就是辅助企业分析问题、拆解问题和解决问题的应用结构。理，是系统运转的原理和思维方式；法，即如何运用势做分析决策和管理；术，即战术打法，工具组合。

　　如果进一步拆解，理是“三力四维”递进模型。三力即附加值、驱动力和话语权，四维递进是因势利导、积势制权、合正出奇与生生不息。三力四维支撑并统合各应用模块，相当于工作体系的大脑。既然是大脑，就会产生思维转变，三力四维所寻求的是：增长思维转向增值思维，内卷思维转向破局思维，跟随思维转向趋势思维。

　　法指向关键岗位，相当于中枢神经，核心是“三法双链”，即（立势法+合势法+积势法）X（价值链管理+决策链管理）。立势法是通过ABC定位和CIR分析发掘价值体系和增长机会，进行精准市场定位。合势法是（产品+市场+销售）X（品牌+公关+营销）X（数据+营销+内容）的一体化。积势法是基于（科技+文化+IP化）X企业势能因子的积势赋能，指向品牌营销和中长期市场目标。双链管理则是连接方法和战术的关键工具，也是提升团队能力的利器。

　　术指向基层团队，相当于终端神经，即围绕（造势营销+借势营销）X（品牌社会化+公关营销化+营销内容化）的“二势三化”战术体系。造势营销是以“支点式营销”为基础的主体战术，借势营销是以“小整合、大联合”为基础的辅助战术。造势和借势模块都包含了一系列营销工具。三化是支撑整合营销的底层战术，也是一体化模式的落地延伸。需要特别说明的是，法和术都并非一成不变，考虑营销环境和团队特质，完全可以定制化设计。

　　通过理、法、术的递进结构，追本逐末、层层拆解，就可以针对性的调用模块，应对不同层面、不同阶段的市场问题。实践证明，工作体系层次越分明、结构越清晰，做市场管理的升级就越有实效性，越容易为团队接受。好比踢足球，无论对手是谁，采取什么战术，都总要有明确的阵型，以及各个位置的职能，保持球员间的连动关系，让十一个人成为一个有机体，才有可能获取比赛胜利。

　　记者：您做的比喻很形象，能否再说明一下驭势增值系统的应用呢？比如怎样应对降本不增效？您提到的增值和增长又有什么区别？

　　冯宇：

　　之前我们也探讨过，降本不增效是现阶段的普遍现象，排除不可控的外部因素，从企业角度看，最有可能是目标设计和拆解出了问题。首先要知道，降本增效是手段，不是目的，先要搞清楚降什么本、增哪个效，想要达成什么目标，目标是否可以量化。比如降的是人力成本还是流量成本，增的是人效还是ROI，对应目标是收缩产品线，还是拓展新兴市场，或是为DTC做准备，一定要有目标拆解过程和量化的结论。就好比-A和+B本是矛盾体，想从-A得到+B就很不合理，而应当是通过-A和+B得到C。C才是真正的目标，需要优先明确C，才能通过-A和+B逐步拆解C。

　　然后，才能从内外两方面做准备。比如对内调整职能，优化营销管理，开发增值服务，对外从大产业链中找增量，做多方伙伴资源整合，引入新的数字工具等等。这是很典型的从立势到造势、借势，再回到积势的过程。是的，降本增效也要有对应的运行体系，才能更合理的换取中短期目标，毕竟背后总还有中长期目标。所谓系统的应用实际就是不断进行目标拆解的过程。

　　至于增长和增值，不妨理解为市场表现和该表现为企业带来的整体附加值，二者是共生关系，很多时候互为因果。增长具有时间性，降本增效也一定指向阶段性增长，所以使人产生错觉，仿佛二者存在不可分离的关系，就很容易忽视时间性，孤立的看问题。究其根本，是不同阶段的市场目标相互割裂，营销价值没有留存，还在持续透支，有限的附加值也被消耗殆尽了，完全得不到累积。换句话讲，没有积势就不存在制权，没有增值的增长就不可持续，就会陷入长期内卷。反过来也一样，没有增长的增值也是伪增值，或是转化机制不得力，或是市场兼容性有问题。所以，驭势增值系统就是要促使增长和增值相辅相成，寻求目标统一，避免目标割裂。

　　其实再换个视角，从增值的角度去理解降本增效，反而可能打开思路。增值嘛，对企业来说无非是增加产品附加值、品牌溢价，将其转化为市场驱动力、公众影响力和行业话语权，可以获得企业市值或估值的提升。这个转化链条也就是积势制权的过程。那是否可以从链条中找到某种逆向关联呢？比如，公众影响力怎样变成产品附加值？行业话语权是怎么影响品牌溢价的？品牌溢价为什么没产生市场驱动力？由此反复追问，剖析出链条所有环节的利益交换，找出已有的、可利用的资源能力，往往就会发现提升质效的相关因素。有时候将思维逆转过来，利用结构化的方法可以得到意想不到的解题思路。

　　记者：任何企业都存在中短期和中长期目标，二者是否存在冲突呢？您有什么好的解决办法吗？

　　冯宇：

　　这与企业的战略、发展阶段和产品服务形态息息相关，我们在此只做共通性的探讨。首先，企业已经不能固守传统营销思维，而必须从大产业链角度思考市场问题，结合企业定位、业务体系、关键资源能力、现金流和盈利方式，大胆的发掘或重塑企业价值。驭势增值系统提供的ABC定位法就是用来解决此类问题的。ABC指的是Accrued Subject、Business Object和Consumers Object，可以通俗的理解为“我、你、他”的三角关系，大产业链就是由很多这样的三角关系构成的。这与近年来出现的B2B2C模式不谋而合。ABC定位就是以企业为主体，从商业模式出发，深度介入大产业链所有沟通客体，分析各节点利益交换与企业价值的结合方式，以此为依据构建多重价值体系的方法。ABC法可以对价值链上下两端做双向连接，这样就能知道营销落向哪里，该采用何种增长机制，可以获得哪种增值，锁定中长期市场目标。然后，才可以针对性的拆解和对策，设计中短期市场目标，再进一步拆解和对策。

　　这里特别说明一下企业的价值体系，主要包括市场价值、行业价值和社会价值三个面层。三类价值都需要依据企业条件和能力进一步拆分，甚至完全打散重新设计。但我想，也不必把价值体系看的太过高高在上，不妨通俗的去理解。市场价值就是企业为用户、消费者提供的价值，行业价值就是企业为伙伴提供的价值，以及推动并塑造行业规则的能力。社会价值则包含两个方面，一是企业的社会责任，二是为社会提供的超越消费的整体价值。可能现在企业更多使用ESG（Environmental, Social and Governance）的概念，替代社会责任的说法，但意义是一样的。实际上，这三类价值即代表用户利益、行业利益和社会利益，相互之间是有强关联的。满足了用户利益才能获得行业地位，有了行业地位才有能力承担更大的社会责任，而公众正是社会的载体，社会价值终将转化为公众利益、用户价值，形成价值链闭环。企业想要制定长期发展战略，就一定要理解这三类价值，使目标与价值相匹配。

　　中短期市场目标则往往与企业当前痛点挂钩，比如媒介投放问题、用户转化问题、新品上市问题，或者前面提到的降本增效问题，本质上是策略和战术问题。这个阶段就可以调用系统中的市场分析模块，比如CIR分析法。CIR指的是Cognition、Identity和Relevance，CIR法即是基于人群的认知、身份和社会关联的市场分析法。CIR法通过对市场要素的社会学分析，构建受众群体的社会关联图谱，从而洞察社群背后潜在的观念倾向，再结合场景、行为和心理要素，可以有效提升市场分析的精准度，为营销决策提供关键依据。再以支点式营销为例，以关键营销动作撬动杠杆，指向同一目标、同一结果，是很实用的造势营销模型，也很适于实现需要快速响应的中短期市场目标。当然，所设定的目标同时又是对上一级目标的拆解，所得结果也是增长系统快速试错和反馈迭代的依据。

　　所以我的建议是，面对不同阶段的市场目标，最好有意识的制定环环相扣的营销策略，将目标拆解转变为神经网络，灵活调用不同层面的模块工具，就不容易制造矛盾，破坏整体性战略，造成市场工作的割裂。

　　记者：请再介绍一下系统中的三个一体化模式，对企业的市场管理能起到怎样的作用？

　　冯宇：

　　三个一体化是合势法的核心，指的是（产品+市场+销售）X（品牌+公关+营销）X（数据+营销+内容）的一体化。应该说，这已经是企业市场管理的主要趋势了。我们此前探讨过，一体化模式不单指增长模式，不只是产品、市场和销售、运营的一体化，已经拓展至多方面职能的一体化。一体化也不能是简单的更改组织架构，而是要灵活设置业务模块，改变职能细分旧习惯，既要突破部门壁垒，也要突破职能限制。这对市场人和市场管理都尤其重要，因为现在的市场工作已经不比过去，营销、传播、媒介、品牌和公关若干领域界限分明，而是越来越表现出功能和职能上的模糊。说白了就是，搞营销的也要懂品牌，搞品牌的也要懂产品，搞公关的要研究营销，做内容的还得学习销售。

　　其实道理不复杂，就是因为社会关系和媒介环境变了，整个社会都趋向边界模糊，公众可以通过新媒体随时接触到任何层面的信息，品牌也好公关也好，与营销面对的总是同一人群、同一场景。而公众并不会区分企业诉求的类别，只关注自身的需求，那就只能企业做出改变了，由此决定了市场职能的模糊。

　　从近年来的一些案例也能观察到这个趋势。比如小米，很擅长粉丝营销和领导人营销，但仔细看雷军近年来的每次发声，还能分清楚那是出于公关目的还是营销策略吗？又比如短剧，火热的一塌糊涂，企业定制的也确实是短剧，但是不是又很像一系列的TVC呢？短剧本身已经承载了品牌传播、内容和粉丝营销、借势营销等多种功能。再进一步想，内容若不产生传播裂变，也没办法吸引更多用户，达成更多留存和转化，不能形成更大的势能。没有势能企业就不能在行业中提升话语权，进而反哺品牌和营销。这是典型的双向循环，营销、公关和品牌都必须参与到整个链条中，才能实现最优效果。所以驭势增值系统才非常强调团队输出能力和业务模块的搭建，前者决定内容是什么，后者决定内容利用的效率。

　　至于数据、营销和内容的一体化，自然是为支撑数字营销的，相互关系比较直观。但也要考虑企业的产品服务形态。总体说来，此类模块对平台型服务企业，以及低介入度、高复购率的消费品更为奏效，比较容易通过数据分析改变投放内容，快速刺激用户行为，配合增长系统推动中短期市场目标。当然，数据也不是万能的，很多时候数据也会“说谎”，要很好的做到一体化协同，也需要对应的决策方法和管理机制，那又是另一个层面的问题了。

　　记者：感谢冯先生的讲解，让我们对驭势增值系统有了更全面的理解。在快速多变的环境中，难得看到具有结构性的方法体系，希望能够帮助更多企业找到市场破局之道。

　　冯宇：也很感谢您们的采访，我们后会有期！